任正非最厉害的秘密:通向明天的重要阶梯!

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华为在全球150多个国家和地区设立了代表处,代表处是华为的一线营销机构,每个代表处都配备了充足的车辆、备件和工具,并有华为营销人员和技术服务专家常驻,为华为开展大规模营销、快速响应客户需求提供了组织保障。

华为倡导营销集体主义而非个人英雄主义,将营销能力构建在组织之上,通过组织流程运作的可复制性,快速高效地复制和培育经过实战检验的成功营销模式和方法,以规模化、系统化、流程化的方式组织运作,将华为销售项目依靠“个人英雄”或运气的偶然成功转化为可控、可持续的必然成功。

可以说,把代表处建设成学习型、精干型、流程型的组织,是华为营销战线提升战斗力、快速高效运转、取得持续胜利的关键。

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代表处学习型组织建设

1996年,任正非在《培训:通向明天的阶梯》一文中写道:

“1997年、1998年是华为在中国通信领域确立领导地位的关键两年,1999年的日内瓦国际通信展是华为走向世界的集结号,我们的海外出口额已经达到3亿到5亿美元,公司要快速发展,就要下决心决战到底,这需要我们下苦功夫去实现。”

我们的管理还比较落后,合格的管理干部还比较缺乏。我们有发展的潜力,关键是如何把它充分发挥出来。从这个意义上讲,培训非常重要,它是贯彻公司战略意图、推动管理进步、培养干部的重要手段,是华为走向未来、走向明天的重要一步。”

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学习型组织必须有学习氛围

学习型组织必须有全员学习的氛围和学习的意识,营销经理应发挥带头学习、发挥表率作用。

任正非喜欢读书,也希望华为的高管们多读书。孙亚芳和任正非有时自己找到好书,让秘书买几十本,分发给公司的高管们。他们还经常给公司的高管们推荐好书单。电视剧《亮剑》播出后,华为要求全体中高层领导都买一套DVD观看。

很多华为营销高管看完剧后都表示剧情和华为营销的发展史太像了,华为每个代表处都像一个独立军团,华为有几十甚至上百个像李云龙一样敢打敢拼、敢于拼搏、敢于亮剑的优秀军团长,他们是华为规模化成功的中坚力量。

代表处经理应该多读书、多学习

1997年,我到贵阳代表处出差,任总也在场,看到代表处代表在看书,他很高兴,要求我们向代表学习。我视察宿舍时发现服务部副代表宿舍里书不多,任总问他最近在看什么书,服务部副代表说最近业务很忙,看的书不多。任总很不高兴。回到公司总部,任总特意让秘书联系干部部门,了解服务部副代表的工作业绩,发现其业绩一般。后来,服务部副代表就没有再竞争这个职位。

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怎样学习更高效?

工作中的学习可以分为自学和公司培训两大类,自学的关键在于学习是否有效。很多人会买很多营销方面的书籍进行泛读,这对于积累知识和技能有一定的作用,但这种方式并不适合在华为学习,因为员工在工作中没有多余的时间进行泛读。工作中要学的东西太多了,需要有针对性的选择学习内容,找到适合自己的学习方法,才能达到有效的学习。

工作中自学,应先学习本部门的工作流程、实践经验和方法,再学习公司的产品、技术、文档和制度。

那么最有效的学习内容是什么?

学习公司或部门的案例库是最有效率的!案例里可以了解到一个销售项目从立项、策划、实施、监控、完善到签约、开工、终检、回款的全过程。而且案例不仅可以教会我们如何吸取成功的经验,还可以教会我们如何避免失败的教训,少犯错误或不再犯同样的错误。

此外,你还可以学习报告(规划报告、实施报告、总结报告等)、会议纪要、文档、流程、制度规范等。从这些报告和纪要中,你可以更加深入、系统地回顾和对比部门业务的历史、发展过程、关键事件,从而给你当前的工作带来启发。从部门数据库中,你可以集中找到工作中必须严格执行的流程、制度等规范性文件,快速高效地学习和掌握实际业务运作的具体经验和方法。

任正非说,训练要从实战出发,在实践中应用。先学急需的东西。训练士兵时,教他们如何绑炸药包、如何拉引信,而不是教他们如何当元帅。

我认为工作中的学习不应该是读万卷书,读万卷书只会让你的见识变少,而应该读万卷书。公司发布的很多文件都是高层的智慧结晶,是反复研究的结果。所以有机会的时候要多看公司文件,反复看,看完就懂了。如果你将来想当将军,管理整个团队,就先看看别人是怎么看待整个问题的,看一遍不懂不要紧,看几遍就懂了。

训练靠自我训练,灌输式的训练不是长久之计,最优秀、最杰出的人都是自己培养出来的。老师不教你,你学不会,你怎么能超越老师呢?如果你自己不提升自己,甚至重复同样的错误,那么无论你接受多少训练都是毫无意义的。

我更支持短期培训,而不是长期培训。将军不是在课堂上培养出来的,一两个月的课堂培训就够了。学会了基本方法,就可以上战场了。华为有在线平台,可以实时在线学习和与老师交流。培训不需要太高端,关键是教会干部怎么做事。

让经验丰富的一线员工回来讲案例,确保培训效果;安装实习不局限于某些地区,有条件的地方都可以;要加强技能考核,强调背诵标准,先知道结果,迅速上手,有时间再了解原因。一个项目要多开战前讨论会、战后总结会,战前调研该怎么搞?战后总结的时候拿出来讨论,看看两者有多少重叠,如果没有重叠,说明还需要学习,重复两三次就会有进步。

对于产品知识的学习,任正非2009年2月6日在与IFS项目组及财务系统员工座谈时表示:

“我觉得我们财务人员的问题挺多的,我让你们毛里求斯和新加坡的财务人员做个测试,画出华为的产品是什么样子的,几乎没有人画对。今天开完会我就走,让他们给你们纸画,画对的去吃饭,画错的就留在这里,直到画对为止。作为财务人员,你们对业务了解得不是那么深入,还指责别人不支持你们、不配合你们。”

所以我觉得,15级以上的财务人员,如果你在公司业务产品考核中不及格,你2009年的工资调整,包括职务调整在内的所有利息调整都将被冻结,不能动。高级中层干部必须先通过考核,否则你怎么叫下属去考核。下属考核通过,你不及格,下属就管你了。

你必须理解业务人员在说什么。如果你什么都不懂,却指责他们有错误数据,你怎么能指责他们呢?你怎么能提供服务呢?你为业务服务,而不是业务为你服务。你必须清楚地理解这一点。

我们公司是业务导向,会计监督。业务导向就是业务“抢饭”的时候,我们的后端平台要能支撑。后端平台不知道抢的是什么饭,也不知道带什么袋子。别人抢小米,用这么大一个洞的袋子去装,就漏得一干二净。所以我们也强调财务干部要懂业务。”

公司安排的例行培训:代表处每年春节后第一周对全体员工进行例行培训,由公司总部派老师到代表处授课,内容包括市场相关的课程,如营销能力提升、主要产品技术知识、合同评审、订单履行、货款回款、技术服务等。培训结束后进行闭卷考试,并将考试成绩存档。年中还会有一至两次例行培训。

培训结果将作为岗位资格认定和干部晋升的必要依据,培训和考试是营销人员学习基本技能、提升能力的重要手段。

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华为员工终身学习培训

●在职培训

华为对于营销人员的培训绝对不仅限于岗前培训,为了保证整个销售团队始终充满激情与活力,华为形成了一整套完整的个人成长计划,系统地、持续地为员工充电,使他们能够及时了解最新的通讯技术发展、新的营销方式以及公司的销售策略。

培训形式主要有在职培训与脱产培训相结合、自我发展与教育发展相结合、传统教育与网络教育相结合。

通过培训,提高销售人员的实际能力,确保营销一线销售人员具有持久的战斗力。

● 下岗职工培训

由于种种原因,有些销售人员并不适合该岗位,华为会为这些员工提供脱产培训。

主要内容是该岗位所需的技能和知识,如果员工经过培训后仍然不适合原岗位,华为将为其提供新岗位的技能和知识培训,帮助员工继续成长。

●对高级官员进行自费全日制培训(即培训时间为一周,无工资)。

公司十八级以上干部必须提前做好工作计划,并请一周假参加脱产培训,费用自费数万元。

早期华为的年终营销大会,都会邀请当时最有名、最知名的教授,给从世界各地参会归来的营销高管进行培训,做一系列人文艺术讲座。

比如,2008年华为全球市场工作会议上,我们邀请了美国艺术学院的教授讲从世界名画看世界——人、神、天、地;邀请中央音乐学院副院长周海洪教授讲走进音乐的世界;邀请台湾大学哲学系主任傅培荣教授讲哲学与人生;邀请中国社会科学院世界宗教研究所的嘎藏加教授讲藏传佛教的历史、教义和文化特色等。

有一次,拉美区域管理团队开季度会,邀请我给区域管理团队领导上了一堂为期两天的“向下管理”高尔夫球课,得到了区域部门的一致好评。这门课把领导日常管理下属时遇到的常见问题分解提炼成18大类,就像高尔夫球的18个洞一样,学员们分成两组进行比赛,快速答题获得积分。这种模拟、情景、启发式的教学方式,让大家觉得非常有趣和实用。

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代表处能力型组织建设

华为营销人员能力模型包括三个方面:

1)素质:指优秀营销人员应具备的基本条件,包括做人、做事、思考、敏感度、心态等。

2)知识:几个领域的知识必不可少——产品、市场、业务、营销基础知识和市场分析工具。

3)专业素养:职业道德、外貌、工作态度。

代表处能力型组织建设的具体做法是:

●导师制(工匠精神的传承)。

每有新员工到代表处,代表处就指定一位营销专家作为其导师,两人形成师徒关系。

导师不仅要向新员工传递企业文化和价值观,还要把自己的经验和方法传授给新员工,新员工在工作或生活中遇到问题时,可以快速、方便地向导师寻求帮助。

●营销案例库。

代表处所有销售项目的每周进度汇总,是每个销售人员对销售项目操作情况的一次全面的回顾、总结和反思,很多总结报告能给人以新的启发。

每次代表处例会,都会选派一到两位主讲人给大家讲解,并进行互动讨论、答疑解惑,深受大家欢迎,大家普遍觉得这种学习形式很好,受益匪浅。

任正非最厉害的秘密:通向明天的重要阶梯! 市场营销 销售培训 项目组织 销售流程 华为 第1张

会后,这些好的总结报告经过审阅修改,发布在代表处内部的Notes平台上,供全体营销人员共同学习,此外,其他代表处的优秀营销案例也转发到这个平台,这样形成的案例库,成为代表处最宝贵的无形资产。

●代表处数据库及时更新。

在这个信息爆炸的时代,公司内部也存在着信息泛滥的情况,为了节省一线营销人员寻找有效信息的时间,同时不错过了解公司最新文件的机会,华为在代表处层面进行信息筛选,建立最新的数据库。

营销人员只要登录这个图书馆,就可以看到最新的、必学的资料,对统一营销人员的思想、目标和行动起到了很好的作用。

●填补空白。

总有那么一两个营销人员能力比较差,成为代表处的营销短板。

对于这样的营销人员,必须配备一位具有良师益友素质的营销专家,一对一地给予帮助和激励;或者调整其负责的区域或对口客户,减轻其市场压力;或者将他们调到相对容易的市场区域,使其取得一些短期的成功,从而增强其信心。

●具有进行组合销售的能力。

组合销售是华为实现市场突破的有力手段,也是华为独特的营销优势之一,主要方法有:

①赠送:开设试点站,树立示范点。对于华为的新产品或尚未进入的新市场,可以采取开设试点站或点对点赠送设备的方式,让客户真正感受到华为产品的性能、质量和优势,从而进一步占领市场。例如2001年,时任国务院总理朱镕基代表中国政府向俄罗斯赠送了华为的DWDM光波分复用传输设备,这不仅为中国赢得了荣誉,也使华为的光传输产品打入了新的市场。

②配套:买一送一,不降价,扩容才有利润。比如客户购买交换机,华为会赠送接入网产品或者传输产品。这是华为打败爱立信等国际巨头的关键武器。

③搬迁:当客户准备扩容时,竞争对手的设备因为老旧,管理和维护不便。为了统一管理,降低维护成本,扩大华为的产品份额,我们会建议客户将竞争对手的旧设备搬迁到偏远的地方,或者干脆更换。华为会对搬迁的设备进行补贴,从而达到挤压竞争对手市场份额的目的。

案例:智能网络售价 800 万美元,而竞争对手却免费提供

问:华为的智能网络产品售价800万,竞争对手却免费给客户,怎么办?

曾经,某省电信局的智能网项目竞争异常激烈,最后只剩下华为和另一家实力雄厚的跨国巨头竞争。当时,华为已经拿下了全国14个省的智能网项目,而其竞争对手也拿下了另外14个省的智能网项目。谁拿下了该省的智能网项目,谁就拥有当年最大的市场份额,这对于厂商的品牌推广和产品定位意义重大。

公司非常重视,研发部总裁亲自飞到代表处找我说:“这个项目要是丢了,你就不再当副产品代表了。”一定要拿下,一定要万无一失!我到局里找总工程师和副局长,无意中在传真机上看到一份传真,是竞争对手发来的,传真上说,经过公司高层的慎重考虑,为了向局里表示诚意,这个项目中价值1000万元的设备,无偿送给局里。

我当时就愣住了!怎么办?回来跟研发总裁和项目组说了,一个聪明的网络产品经理急得都快哭了,说:“免费送吧!”

这位总裁说:“不行,至少得卖800万,他们的智能网不如我们的,是几年前做的,技术、性能、发展潜力都不如我们。”

怎么办?别人免费送,我们却要卖800万,局里会要谁?结果很明显,我们注定失败!我不会放弃!所有的问题都来自客户,所以我们只能去找客户解决。

我挨个拜访客户的相关领导,一方面做客户工作,一方面看看能不能找到好的解决方案。

总有办法,正好局里要上一个很大的交换机项目,是华为交换机的扩容项目,是谈判项目,不是招标项目,我们干脆把这个交换机项目做大,把网上其他厂家的交换机搬过来,这样公司就有了很大的优惠政策,我们在这个交换机项目上给局里的优惠政策是免费的。

智能网络。

在公司内部结算的时候,智能网以800万的价格卖出,思路确定之后,代表处和公司高层密切配合,最终拿下了智能网项目,使华为智能网成为市场占有率最大、品牌最好的产品。

组合销售是华为击败强大竞争对手的有力武器,也是华为独特的营销优势之一。

华为在固定网络、移动网络、光传输、智能网络等多产品、多组合的优势,造就了华为在组合销售方面的独特竞争力,这是一般通信设备供应商所无法做到的。

●讲笑话的能力。

讲笑话是活跃气氛的好办法,也是营销人员的基本功,一个微笑让你年轻十岁,笑话不仅能提高我们的幽默感,还有益于我们的身心健康,爱讲笑话也是乐观、幽默、积极向上的生活态度的表现,但笑话的内容要根据场合和环境来决定。

因为早期经常出差到全国各地代表处,听到过各个代表处营销人员讲的各种笑话,比如东北区域的笑话、西北区域的笑话。我们一个代表处的人听到别人讲一个好笑话,就会拿出笔来记下来,也会在适当的场合讲一些笑话或故事,让原本严肃的“理工男”变得风趣、亲切。后来,他当上了区域部总裁。

讲笑话或讲故事时,一定要知道场合,把握好内容的尺度。有一次,几个厂家一起给一个客户做汇报,午餐时,一个厂家的销售人员没有注意到桌上有女同性恋,就讲了一个低级笑话,把大家都弄得很尴尬,也显示出这个销售人员的粗俗。知道在什么场合对谁说什么、做什么,是营销人员必须具备的基本技能。

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代表处流程化组织建设

华为代表处的流程化组织建设以销售项目运作流程为中心,代表处的工作围绕销售项目的成功展开,这是代表处营销运作的主线。销售项目是跨部门的团队作业,调动代表处所有业务部门和人员为项目服务。销售项目以签订客户合同为导向,货款回收、项目总结归档是项目完成的标志。

流程化组织必须把公司各层级所有与营销强相关的流程全部收集存储到代表处专门的数据库中,并将相关流程的典型操作案例与流程放在一起,以便营销人员更方便地学习、理解和运用。

提高代表处工作的规范化、高效化,所有重复性、常规性的工作都要制作成标准的模板、流程和操作规程,包括交通、住宿、餐饮、娱乐、购物等工作、行政、生活方面的模板、流程和操作规程,要具有全面性、系统性和可操作性,让新员工在看了这些操作规程后,能够自己、快速、便捷地解决代表处最基本的工作和生活问题。模板和流程要有示例和常见问题的解答。

荷兰代表处良好行政管理指南

荷兰代表处的行政管理在代表处层面的模板化、流程化的操作指导等方面已经达到了国际一流水平。

五一假期,我从国内直飞荷兰阿姆斯特丹。当时代表处也放长假,代表处只有几个人值班。由于我到代表处时已是晚上,基本没人上班。不过,我查阅了代表处行政数据库上的操作说明,自己就方便快捷地完成了接机、宿舍预订、领取干净床单、就餐、购物等一系列流程。

因此,代表处如果拥有精心设计模板化、流程化的操作指引,不仅可以减少管理人员的工作量,还可以为用户带来便捷、高效和满意。

代表处管理者要善于引导员工把各种经过优化、被证明有效的工作方法变成模板、流程,从真正的专家、大师或者其他代表处那里找到好的模板、流程、方法,并加以运用。

工作中,围绕销售项目要有计划报告、项目申请、项目组任命、项目进度报告(困难、求助、竞争情况等)、技术提案、招标文件、合同评审申请模板、项目完成与总结等模板样本。

如果一项工作花费的人力和时间更少,但取得的绩效却一样,说明管理进步了。代表处负责人应重点抓好主模板建设,打通相关模板的流程,实现IT化。利用IT系统固化模板和流程,提高绩效。另外,流程优化需要调动尽可能多的人参与。

鼓励全体员工参与提出管理优化建议

记得公司成立初期设立了管理优化建议奖,员工可以针对公司各个方面提出优化建议,一经采纳,每条优化建议奖励100元。当时员工的月薪只有几千元,这个规定激发了大家的积极性,有人一次提出好几条建议,一天就能赚几百元。

后来,公司把交换机、传输产品等主流产品的《技术手册》(讲解技术与原理)、《设备手册》(讲解设备结构)、《配置手册》、《安装手册》、《维护手册》、《操作手册》(设备操作指南)6本书放在公司的电子公告板上,让大家来抓“bug”,也就是找问题、找错误,并鼓励全员参与提出管理优化建议,发现问题的人还会得到奖励。

所以流程的设计、建立、优化还是要靠业务人员和用户的投入和参与,我们要用好的方法让他们“参与”进来。

这是成功流程开发的基础。

该过程应为5-6级,并进行系统的模板和操作说明,而富士康的原因是世界上的第一名,因为它们的过程,技术和操作是精炼的。 OMPLETE,而不是详细的。

该过程需要连续优化,营销人员应随身携带小笔记本和笔,并写下他们遇到的任何好的方法或良好的想法。

优化自助餐厅中用过的板的存储方法

在公司自助餐厅中,用餐者将使用的盘子带到板块收集窗口,如果服务员忙于收集它们,则盘子将堆积在窗户上,这可以轻松地将菜肴打破,并无处留下盘子。

后来,将深圳的宜家食堂优化为七个或八层的购物车。

它不仅可以节省购物车所占据的空间,而且还减少了推动推车所需的人工。

来自世界各地的良好经验和方法值得学习。

成功提高销售业绩并实现销售增长需要公司不同级别的能力提高,以实施新的知识和技能,并将其转变为强大的执行能力。

从4月12日到13日,Huaying将启动一个实用的研讨会“运营能力”。

•掌握客户关系的艺术,进入客户开发的蓝色海洋;

•从帮助客户解决问题开始,变成咨询服务销售;

•提高客户关系和咨询销售组织的功能,以双重性能!

标签: 市场营销 销售培训 项目组织 销售流程 华为

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