1.什么是报酬报酬和薪酬之间的联系和区别是什么答:我们将位员工因为为某组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利,是经济性报酬,属于报酬中的种。联系与区别:1与内在报酬相比,员工和企业都倾向于注重外在报酬,尤其是薪酬,这是因为外在报酬比较容易定性,也容易衡量,同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较,而内在报酬则往往难以清晰定义、讨论或者进行比较和谈判。因些,薪酬在企业的报酬体系中确实处于种特别重要的地位。2员工对薪酬的抱怨并非定是因薪酬而起;3内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。4企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。2.全面薪酬战略的内涵是什么美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容答:由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要,因此必须根据新的经营环境和企 业战略白骨精新的薪酬战略,这种新的战略就是全面薪酬管理战略。美国全面报酬学会的全面报酬模型包括薪酬、福利、绩效管理与赏识和认可、工作与生活的平衡、开发和职业发展机会。3.什么是职位什么是职位评价职位评价的基本方法有哪些答:职位是指承担系列工作职责的某任职者所对应的组织位置,它是组织的基本构成单位,职位与任职者对应。
职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。方法:a非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法Ranking Methods:评价者对职位说明书进行审查,然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。 分类法Classification:通过界定职位等级来对组职位进行描述。 b量化方法: 试图通过套等级尺度系统来确定种职位的价值比另外种职位高多少。 要素计点法Point-Factor Method:对职位的每构成要素赋予量化的价值,将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法 Factor Comparison Method :评价者对职位的各个不同方面分别进行决策,试图估计出每方面的货币价值。4.实行能力薪资时可能会遇到那些问题应该如何避免答:a.将能力量化并衡量种能力的程度是十分困难的,与技术工资相对应,能力工资主要适用于企业的专业技术和管理员,属于白领工资。这种工资给予的标准比较抽象,而且与具体的岗位联系不大。b.技能评定复杂,能力界定困难是否有必要实行能力薪资企业必须从经营的角度认真考虑,自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。
如果企业现有的薪酬体系运转良好,能够满足组织和员工两个方面的需要,那么,企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的部分来实施的,也就是说,整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移,而不能仅仅是薪酬方案单兵突进,然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。薪酬结构 以能力或能力开发和市场为依据 价值评价对象 能力 价值的量化 能力水平 转化为薪酬的机制 能力认证以及市场定价 薪酬提升 能力开发 管理者的关注重点 确保能力带来价值增值 提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安排控制成本 员工的关注点 寻求能力的提高 程序 能力分析 能力认证 优点 持续学习 灵活性 水平流动 缺点 潜在的官僚主义 要求成本控制5.什么叫薪酬调查薪酬调查的意义何在答:定义:薪酬调查是个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。意义:薪酬调查能够提供个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。网上资料补充薪酬调查意义:薪酬调查就如同行军打仗要搞好情报工作样,在激烈的市场竞争中,企业要保证吸引优秀的员工,企业工资水平就必须和当地的流行工资额相近,只有做到知己知彼,两只眼睛看世界,才能百战百胜。
而若发挥工资的激励作用,首先要搞好薪酬调查活动。6.什么是薪酬宽带在设计宽带型薪资结构时需要作出的关键决策有哪些答:定义:传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此,些组织开始采取种被称为薪资带Banding或薪资宽带Broadbanding的新战略,在这种薪资系统中,大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。关键决策:1. 薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。 2.宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间,在存在外部市场差异的情况下,对同宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价 3.将员工放入薪资宽带中的特定位置。4.跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。7.个人绩效奖励计划有哪些类型它们分别适用于什么情况群体绩效奖励计划有哪些类型它们分别有什么特点所谓个人绩效奖励计划,顾名思义,就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的种报酬计划。个人绩效奖励计划类型:1.直接计件工资计划薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在定时间内比如1小时应当生产出的标准产出数量,然后在单位产出数量确定单位时间工资率,最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。
显然,在这种计划下,产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。 这种奖励计划的优点是简单明了,容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。2.标准工时计划所谓标准工时计划,是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间,然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作,他或她依然可以获得标准工资率。 标准工时计划的个变种是Bedeaux计划,它是直接计件计划和标准工时计划的种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间,而是要求将工作任务划分为简单的活动,并且确定达到平均技能水平的工人完成每任务所需要的时间。3差额计件工资计划 3.1.泰勒计件工资计划:该计划中共有两种计件工资率0.5美元件和0.7美元件,3.2.莫里克计件工资计划:将计件工资率划为三个等级:完成标准任务100以上的0.7美元件;完成标准任务83100的0.6美元件以及完成标准任务83以下的0.5美元件4.与标准工时相联系的可变计件工资计划4.1海尔塞Halsey计件工资计划 企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间,如果员工以低于标准工时的时间完成工作,从而因节约时间而产生的收益,则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。
4.2 罗曼Rowan计件工资计划:与海尔塞计划类似,随着所节约的时间增加,员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成项任务的标准时间是10个小时,某人7个小时完成工作,则此人得到30的成本节约奖,若他能在6个小时内完成,则可得40的成本节约奖。在100标准工时计划中,员工甚至可以得到全部的成本节约。4.3甘特Gantt计件工资计划:在确定标准工时的时候,有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工,计件工资率则订在标准工资率的120这较高水平上。因此,旦达到或超过标准工时的要求工时更短,员工的收入增长会比产量的增长要快。群体绩效奖励计划:1. 利润分享计划所有或者某些特定群体的员工按照个事先设计好的公式,来分享所创造利润的某百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的种奖励计划。2.收益分享计划员工按照个事先设计好的收益分享公式,根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的种浮动薪酬计划。3.成功分享计划又被称为目标分享计划,它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标,然后对超越目标的情况进行衡量,并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样种做法。特点与区别1.收益分享计划特点:与利润分享不同,它不是要分享利润的个固定百分比,它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在起的通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约。如果这些
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