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有一群人不跟随，也不期望领导
人力资源圈是一个比较有趣的圈子。 我们经常看到“高级”这个词出现，“高级”型号也经常出现。 在取得任何成就之前，都会颁发各种奖项。 确实有人在追潮流。 去追吧，免得最后没人知道是为什么。
各行各业的公司都在凑热闹，而且基本上都是规模比较大或者品牌比较响亮的公司。 但当你真正进入这些公司时，谈论这些荣誉可能还为时过早，或者业务可能会遇到麻烦。 。
这种浮躁可谓是整个中国商业的缩影。 我们不在乎是什么造成了这种浮躁，但好消息是，有一群“偏执”的人在这喧嚣之中做了一些有意义的事情。
偏执的企业家已经悄悄找到了自己的道路。 他们不相信思考，只相信实践。 他们不相信任何管理和控制模型。 他们只相信客户价值。 华为终端、海达逆势增长。 集团和方太厨具均由极其务实的企业家领导。
偏执的管理专家悄悄地帮助需要他们的公司摆脱困境。 他们不相信什么三角，不相信一劳永逸的模式，不相信教授总结出的完美方法论，更愿意为不同的企业开出不同的解决方案。 作为好的解决方案，他们更愿意看到变革打破企业的惯性，看到每一次变革都回归到客户价值本身。 比如主张流程再造的蒋伟良、主张流程绩效的王翔、主张价值销售的崔建中，都是互联网时代的另类。 他们更相信现实生活中的结果，而不是任何其他的成功案例。
偏执的绩效改进者就像工匠一样，逐渐减少组织中的“浪费”，提高组织的速度，减少客户的投诉。 他们每天都以速度取胜。 他们不怕得罪人。 他们没有灰色地带，只是把事情做好。 每个公司都有这样一群人在为公司工作。 他们不求任何回报，只希望公司变得更好。 嗯，我也有一个不错的工作环境，可以很快解决客户的问题。
偏执狂不一定是落后者，只是碰巧他们清楚地知道自己想做什么，是的——他们清楚地知道，而且不存在暮光区。
总会有70%的企业死于暧昧
世界趋势浩瀚而强大。 顺之者昌，逆之者亡。
- 孙中山
这两年，对于互联网企业来说，朋友圈里不断出现线下企业的死亡名单。 这也揭示了一个事实，当面临竞争变化时，总会有70%左右的企业无法实现跨越。 企业无法跨越，不是因为模式，也不是因为商业环境。 根本原因是他们不习惯面对变化：他们的策略、流程和人力资源管理都是模糊的。
组织问题总是相似的。 西方企业在过去100年里经历过我们今天面临的“模糊”困境和过剩经济，但不争的事实是，没有其他人经历过。 工具已经先进。 ，我们可以避免它。 我们几乎无一例外地面临着开发过程中面临的管理问题：无法按期交付、地方主义严重、岗位职责不明确、官僚主义蔓延……
面对这些问题，没有专业的咨询和改变能力，我们只能做表面的功课。
我们来看一个现在发生的真实案例：
业务部门经常提出“明确的需求”。 我们团队的沟通能力不好，需要沟通培训。 最近，我们需要一个团队文化方面的团队建设课程......
缺乏经验的人力资源部门可能真的开始围绕“显露的需求”采取行动。 他们没有选择去寻找答案，而是将这种需求转向第三方培训机构。
培训机构的做法是“按主题找专家”或“有什么就卖什么”来满足需求。
然后我们聘请了专家进行培训。 专家们做了“研究”，让客户放心，然后开始了为期2天的短期培训班。 然后70后静静地听着课程，兴奋不已，以为自己找到了解决办法。 了解问题的本质并尝试改变你的沟通习惯。
然后就没有了。 两个月后，所有的沟通问题不断出现，并且随着时间的推移越来越严重。
于是业务部门说培训没用，HR也说有，需要针对性辅导，于是“沟通”方面的辅导也开始了。 随后问题得到了一定程度的缓解，但组织绩效依然没有得到有效提升。
于是培训无用论开始流传……
（当然，这种情况对于HR来说是幸运的，有些业务部门只向你描述现象，而没有提出明确的需求，我们更不知所措）
是的，这叫三足猫功夫，行不通。 想要改变组织绩效，就需要苦练内功，聚焦问题本质，否则只能死在模糊之中。
明明有桥，何必摸着石头过河呢？
尽管西方公司与中国公司不同，但它们存在相同的目的、相同的运作模式、相同的交易方式。
如果我们去GE、IBM、SIMENS等优秀的公司，再看看阿里巴巴、华为、腾讯等优秀的公司，你会发现一个很有趣的事情，那就是它们是如此的相似！ 他们都在宣扬“以客户为中心”这句老话，员工也都是脚踏实地的做着眼前的一切，不谈商业模式，更谈不上颠覆性创新。 他们都愿意在流程中构建组织能力。 除此之外，他们都在加班加点，以实现一个又一个的小进步！
继续之前的案例：
HR会问，我们要不要回业务部？ 我们是否应该到一线业务去更好地了解需求背后的需求？ 这个问题已经被研究了很长时间。 我们不需要回到业务部门来帮助企业提高绩效。 那些为提高组织绩效做出重大贡献的大师，基本上都是门外汉！
销售大师——咨询式销售鼻祖、全球销售界公认的大师尼尔·拉克姆（Neil Rackham），从未从事过一天的销售工作，但他的销售方法论却改变了全球优秀企业的面貌；
流程大师——大学教学IT专家Michael Hamer此前从未涉足商业领域，但他提出了流程再造的核心思想，为IBM、IBM等世界一流企业的转型提供了系统的方法论支撑。华为。 他还引导IBM再次跳舞。 如今，锤子的方法论已经帮助很多主流私营企业实现了显着的增长；
变革大师——约翰·科特，33岁成为哈佛大学终身教授，提出变革领导力和变革八步法，帮助多家世界500强企业成功变革；
这些外行人让我们相信外行人可以为内部人士提供“巨大的商业价值”。 从我们实际的角度来看，这个价值往往远大于组织（业务部门）内的个人。
这些流程变革、组织变革、绩效提升的方法在工业社会的进程中得到了验证、修复和再创新。 当然，它们不一定是完美的。 很少有人知道，IPD直到华为实施后才真正完善。 说白了，BLM同样起源于IBM，但在华为得到了成功实践。 实践本身就是一个方法论改进的过程。 这就是为什么管理工作变得越来越有价值！
绩效提升之路上，最稀缺的资源是：战略耐心
Geary A. Ramler是绩效改进大师、《流程圣经》和《流程绩效实践》的作者，他花了35年时间做绩效咨询，形成了这套系统的咨询方法。 Neil Rackham 还花费了 12 年的研究和 7 年的后续测试，才真正创建了 SPIN 模型。 这就是西方顾问的耐心。 当然，他们很享受这个过程。 他们越专注，就会有越多的新发现。 。
在经历了过去的GDP增长热潮之后，培训和咨询行业也经历了一段供不应求的时期，让专家和服务机构轻松赚取高额回报。 需要每年净收入100万+才能在企业担任一定的职务，承担巨大的责任。 好处只有在压力下才会出现，但作为一名全职讲师，这是“小菜一碟”。 只需一招，就能走遍全世界。 几乎不需要更新您的内容或围绕客户需求进行更改。 他们以出售自己的登上领奖台时间为单位获得奖励。 自然是一点战略耐心都没有。 当然，市场机制是公平的。 我们现在正处于培训和咨询行业需求低迷的时期，但是那些偏执的人有市场。
企业也是如此。 快节奏之下，企业领导、HR、流程经理、绩效经理也缺乏足够的耐心。 老板们也没有给予足够的宽容和理解，陷入恶性循环。 最后的结果是大家自己承受的。
这就创造了今天的机会：管理者可以在绩效提升中获得重生！
当企业渴望绩效提升时，《流程绩效实践》如雨后春笋般降临。
粗放式发展的时代是短暂的，商业模式可以学习，策略可以学习，产品可以复制，只有属于企业的财富才能管理！
《流程绩效实践》为我们提供了清晰可见的绩效提升路径，也为绩效顾问、企业高管、企业HR等相关人员提供了一套行之有效的方法和成长路径。 流程绩效咨询方式直击问题根源，通过组织、流程、岗位三个层面的系统性改进，提升企业绩效。
当然，这本书仍然聚焦于关键点——85%的性能改进机会存在于流程中。 毫无疑问，绩效提升之路就是流程绩效提升之路。
或许，这是我们公司下一步的唯一出路。 你愿意加入我们吗？
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