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李想深夜写了一篇长文，登上了当今汽车界的头条，因为爆料太有震撼力了：
“理想是一名游击队员，一名新秀。”
“理想ONE能卖得好，纯属运气。”
“我曾经被华为的手段弄残了……”
如今，Ideal每月销量超过3万件，甚至每周都会卖出朋友的内衣。
但不到一年前，理想还在经历月销量跌破8000辆的艰难时期。
其背后的曲折首次公开：
包括理想ONE仓促停产的内幕、理想如何被华为殴打、比亚迪、小鹏等友好企业如何影响理想等等……
李湘曝光信息
李想自述的“被华为打败”的说法，其实有点不可思议。 事实证明，它是世界上最畅销的 M7。
我们还原一下当时的背景：
李想指的是2022年7月文杰M7正式上市，此时理想L9刚刚上市，还没有正式发力。 主要销售模式仍然是Ideal ONE。
文杰M7的打法是理想ONE的定位和理想L9的配置。
M7的轴距为2820mm，属于一款中大型SUV，而理想ONE的轴距为2930mm。 不过，由于理想ONE在车架和底盘设计上参考了丰田汉兰达，又带有一点汽油卡车的味道，所以尽管绝对的轴距和更大的空间，文杰M7的结构布局相对来说更加优化。
文杰M7在座椅布局、动力形式、产品定位等方面与理想ONE几乎一模一样。
“冰箱、彩电、大沙发”都是M7的标配。
相比之下，最后一排和第一排的待遇比Ideal ONE要好，通风、加热、按摩、电动调节一应俱全。
另外，M7本身就有华为“最量产”的鸿蒙车机支持，支持的应用比几年前理想的ONE机型多了很多，还可以玩游戏、唱卡拉OK。
理想L系列一直强调自主研发音响系统，但理想ONE没有这套东西。 文杰M7标配华为自研音频。
其他豪华配置，包括真皮内饰、实木饰板、三边双层夹胶玻璃、电吸门、主动降噪等都与理想L9处于同一水平。
M7的奢华与理想不同的是，它还强调商务属性：
所以综上所述，从产品角度来看，华为文杰M7的配置比Ideal ONE更高，适合家庭和商务使用。 在技术方面，华为本身就有很强的标签。 其自主研发的集成电驱动、热管理系统等比理想ONE更先进。
于是从7月份开始，Ideal ONE的销量就开始暴跌：
文杰M7同期快速增长：
李想所谓的“被华为打残”是这件事的第一个含义。
李想原话如下：
理想ONE本来想卖一会，但马上就被文杰M7搞糊涂了，不得不提前停产。
与此同时，理想还赔偿了供应商超过十亿的损失、团队损失等。
文杰M7也直接促成了理想L8和L7的早期发布和型号调整，但这些都是以后的事情了。
理想ONE销量暴跌的背后，李想表达的另一层意思是：理想本身的体系、认知、管理能力等都远远落后于华为。
在华为，其实就是余承东经常挂在嘴边的“终端业务To C团队”，包括团队整体协同效率、对用户的理解、供应链管理、渠道销售等综合能力。
与华为相比，李想对自己的评价是：菜鸟、游击队员。 也就是说，根本没有高效、科学的管理和运营模式。
李想将Ideal ONE的成功总结为“运气”：
如何拯救理想？
李想：如何全面学习华为
方法很简单，全面学习华为。
李彦宏想说，在去年9月的战略会议上，公司所有高管达成了全面向华为学习的共识。
他提到了一个关键词：矩阵组织。
一般来说，企业经过初创期，进入快速发展期后，往往采用职能型组织结构。
相当于专门的人去做专门的事情，管理起来更容易，也会大大提高管理的专业性。 有利于企业内部知识的积累和传承，也有利于人才的快速培养，尤其是生产制造业这种重复性、专业性很强的行业，生存压力不大。短期。
这是当今最常见的管理体系，以前的理想也不例外。
但缺点也很明显：
随着企业规模的不断壮大，或者行业竞争的加剧和快速变化，这样的结构显然会变得越来越难以实施，管理成本也会越来越高。
矩阵组织既具有按职能设置岗位的职能型组织的特点，又具有按项目划分的项目型组织的特点。 从结构上看，形成纵横体系，故称为矩阵式组织结构。 这种组织结构有效地结合了资源配置和资源使用两个维度。
华为的组织结构是典型的矩阵式，将“养兵”和“用兵”分开：
这里所谓的“培训”对应的是各个功能模块，包括研发、测试、交付、人力资源、财务等。
项目组才是“用兵”的人。 项目组号召前线炮火，从后方集结团队资源。
矩阵式组织结构的优点：
矩阵型组织既有项目型的灵活性、高效性，也有职能型的专业性、有序性，但对组织管理能力的要求非常高。
李想透露，为了弥补组织管理的教训，理想的管理团队为每人购买了不少于10本华为公开书籍：
我们惊奇地发现，我们在产品研发、销售与服务、供应与制造、组织与财务等方面遇到的痛点问题在十几年前、甚至二十年前就已经得到解决。
从另一个层面来说，向华为学习也意味着理想地挖走华为相关人才。
去年以来，已有前华为或华为高管加入理想汽车。
据不完全统计，李想招募的华为人才包括：
谢岩，消费者事业群软件工程副总裁、操作系统部总监，负责鸿蒙操作系统等操作系统技术的研发。 他于去年8月加入理想汽车，担任CTO。
前荣耀高管邹良军出任销售与服务高级副总裁。 他负责销售和服务团队，管理销售、交付、服务和充电网络，并直接向首席执行官李想报告。
李文智，原华为全球HRBP管理部部长。 在理想汽车调整后的组织架构中，李文智属于“组织财务组”，向理想汽车联合创始人、前CFO李铁汇报。 有消息称，李文智或将出任理想汽车CFO。
仅从这些名字和职位就可以看出，现在的理想汽车带有浓浓的“华为味”，技术、财务、销售等高层职位都交给了有华为背景的高管。
接下来发生的事情我们都很清楚。 理想迅速推出了L8和L7车型，并及时增加了L7 AIR入门级车型。 在其配置和定位准确确定的同时，在供应链和渠道管理上也变得更加高效。
一般来说，上市当天实车就到店，现场下单，快速发货。 该车型由理想L系列首创，如今已成为众多车企学习的对象。
直接体现在销量上，理想目前月销量接近3万辆。 根据6月份最新周度统计，理想L系列三款车的销量已经超过BBA所有车型的总和。
还有一个不易观察的角度：文杰M7也被理想L8和L7击败。
在经历了短暂的快速上涨后，文杰M7约3000-5000台的月销量持续了半年，然后开始快速下滑。 如今，每月销量仅剩几百台：
今年年初，M7开始大幅下滑的时候，正是理想L7推出的时候。
从这个角度来看，“学习华为、创造华为”的理想战略是非常成功的。
李响还说了什么？
李想主动以长文曝光了这一消息。 其实核心思想就是回答一个问题：
什么是理想的核心驱动力？
表面上是用户驱动，但“核心驱动力只有两个字：增长”。
但从整个行业的角度来看，它反映了汽车行业内卷化和竞争的新现状。
除了全面向华为学习之外，理想还重点突出了这几个对手。
第一个是比亚迪。 李想表示，比亚迪D9的上市是一场理想的防守战，他学到了很多东西。
他表示，比亚迪“与规模和增长相比，组织和运营能力远远优于其他公司”。
接下来是BBA，李想称之为“进攻战”。 我跟BBA学习了如何开4S店、如何选址，将获客成本降低到商场店的1/5。 另外，还有如何提升北京销量等销售细节的优化，这并不赠送新能源品牌。
李想也感叹道：
其他奢侈品牌如果稍微了解一下BBA的基本功而不是搞生活方式，至少可以增加30%的销量。
同样让人意想不到的是，小鹏G9也让理想陷入恐慌。
球队进行防守训练非常认真。 在了解了小鹏G9上众多产品的优势，并总结了其上市延迟和失败的原因后，我们还专门针对理想L7举办了新品发布会，适时推出了重要的L7 Air。
总结一下，李想昨晚在这篇长文中暴露了自己。
李想提到的问题，其实是新势力发展过程中面临的共同挑战。 李想表示，ONE模式的成功源于运气。 其实蔚来和小鹏都有例子。
准确地说，是第一批依靠新颖的理念、智能化的阶段性进步、资本推动包装等，冲进汽车行业，成为新浪潮旗手的新势力，并占据了汽车行业的主导地位。靠新鲜度排名第一。 波浪奖金。
具体到不同的玩家，理想靠的是老爹车的定位，小鹏靠的是智能功能，蔚来靠的是用户服务，他们打了三场漂亮的“游击战”。
当这个高潮周期结束后，真正的长跑才开始。 一方面，老牌汽车厂商开始发力。 凭借庞大的业务和品牌知名度，他们迅速转型。 比如表现比较好的吉利、广汽等，已经开始向新势力的优势窗口施压。
另一方面，新势力自身的短板也开始显现，体现在车型策略、渠道建设、销售成本等方面。
“占别人便宜”的新势力必须求助于全能车企来跨越这一坎。
理想是在危机猛烈爆发之前察觉危机苗头，迅速改革应对，并在科技企业的基础上，铭刻到制造业、车企、成熟企业的DNA中。
小鹏自去年推出G9，积累的问题爆发后，就开始进行全面调整。 还引进传统车企人才，生产制造系统化、平台化……
蔚来的危机才刚刚开始显现。 李斌此前曾表示，如果月销售额只能徘徊在万元左右，他就得去找工作了。 但现在蔚来的销量已经跌破5000辆，连宝马的油改电车都卖不动了。
小鹏汽车、蔚来汽车和理想汽车面临的挑战并无本质区别：
如何完成“汽车公司”的课程。
蔚来依然愚昧无知，还在与用户争论权益。 它努力从定价和服务体系中获取更多利润，并将未来的希望寄托在廉价的新品牌上。
小鹏已经醒悟，全面改革管理、生产、销售体系，重新明确产品方向。 新款G6即将接受测试。
理想最早整合了科技公司和成熟车企的能力，现在已经占据了领先地位。
李想透露了他的长文链接：
还有一件事
各位观众对本期《想说说》还满意吗？
什么？ 觉得太平淡了？
别担心，自媒体元老李想从来不让人失望，总有“暴力言论”冒出来：
有人质疑理想每周公布销量是否是因为不给国内朋友留下生存的后路，但李彦宏想说，他要拼的是BBA，不关注“三”瓜两枣”的友好公司。
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