柳传志:让你做事情的时候减少陌生感,增加熟悉感

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善于评论的人获胜!

回顾是不是就等于反思、总结?远不止这些。否则柳传志怎么会把回顾作为联想的核心方法论之一呢?

学习的方法无非有三种:一是从书本上学习前人的知识,一是向身边的先进人士学习,一是从自己过去的经验教训中学习。

自我学习的最好方式就是复习。换句话说,复习可能是我们提高自己的唯一途径。

在管理学里,有一个词叫戴明循环(PDCA),是一种质量管理工具,也叫质量圈。P代表计划,D代表执行,C代表检查,A代表行动。可以看到,PDCA讲的是做好一件事的不同环节。

但后来我发现,这并不是做一件事情最好的方法,而是书上提到的一个方法,叫《PDF做事方法》,就是“沙盘模拟-执行-回顾”。P代表Preview,指沙盘;D代表Do,指做事的过程;F代表FuPan,指回顾。

所谓沙盘模拟,就是让你在做事情之前,先在脑子里模拟一下,这样在做事情的时候,可以减少陌生感,增加熟悉感。沙盘模拟总是给你脑子里一种安全感,让你对自己要做的事情,心中有数。

执行是实际做事的过程,当然也是人们关注的重点,但事情完成得好不好,必须以执行前后来判断,而“后”就是回顾。

Reviewing 是沙盒的反面,需要你回头看自己做过的整个事情,看自己的执行过程,看执行过程和沙盒的区别,通过提问,找到问题,找到原因,得到答案。

所以你会发现整个PDCA流程相当于把任务做一遍,而PDF方法相当于把同样的事情做三遍。接下来我们来说说回顾中的事情。

什么是评论?

回顾、反思、探索、进步,缺一不可。

回顾是回顾过程,反思是反思原因,探索是探寻规律,改进是提高能力。回顾、反思、探索是回顾的行为;改进是回顾的结果。

当我们完成一项任务,工作就完成了吗?其实这只是任务的一半,回顾才是剩下的一半。因为我们通常不是为了做事而做事,而是希望我们完成的每一项任务都能给我们带来成长和进步。

评价一场比赛的关键是推理。

正如开头所说,回顾不是简单的反思和总结,总结只是回顾的一部分,总结是对事物进行梳理,是对已经发生的行为和结果进行描述、分析和总结。

回顾除了总结所包含的行为外,还涉及对尚未发生的行为进行虚拟研究,探讨其他行为的可能性和可行性,以寻找新的方法和解决方案。

总结是静态的、跳跃的,回顾是动态的、连续的;总结是二维的行为,回顾是三维的行为。

评审的推演不同于沙盘的推演,沙盘是事前的推演,得出的结论是想象的可能性,而评审的推演是事后的推演,是与实际结果对比的推演,具有确定性。

重新回顾和思考的过程就叫做复习。

我们在日常生活中经常会用到回顾,但有时候我们并没有意识到。比如反思、总结都是回顾的一部分。当然,回顾不意味着要重新做一遍,更多的是将事件在脑中重现,可以是真实的情况,也可以是纸上谈兵。

通过在头脑中和事后纸上重现事件发生的整个过程,重新审视和思考事件中的行为和思维,从而发现问题,汲取经验,寻找根源,总结规律,最终实现能力的提升。

为什么要复习?

避免自己犯同样的错误

我们通常有这样一种认知,人不会被同一块石头绊倒两次,因为在被绊倒一次之后,人们已经积累了经验,可以防止再次发生。

这就是复习的力量。一般情况下,我们会思考第一次为什么会绊倒,分析前因后果,因为我们不希望同样的事情再次发生。当然,如果你总是在同一块石头上绊倒两次,那你就是傻子吗?当然不是。只要学会好好利用复习,这样的情况就会很少见。

确认行进方向

联想曾经在陷入困境时花1亿美元卖掉手机业务,但5年后又花2亿美元买回来。很多人不理解柳传志为什么要做这个亏损的生意。

其实是因为柳传志看到两个阶段公司的目标是不一样的,出售是为了挽救联想更好的生存,而收购是为了适应手机和PC融合的时代。

这是柳传志审时度势后得出的结论,他做事不只看重钱,而是有很强的目的性。

人们之所以失败,往往不是因为没有方向和目标,也不是因为不够努力,而是在做事情的过程中,突然发现自己偏离了计划好的方向,原来定下的目标也没了。

柳传志常说,做人要善于“跳出画来看画”,就是说做事要经常跳出来看细节和整体的关系,不至于做事忘了根本目的。

怎么做呢?那就是复习。它可以让你从“盲打”变成“有目标打”,目标明确,效果有效。

看到问题背后的问题

你上班、上课迟到过吗?你可能会说路上堵车了,或者被什么东西耽误了等等。这些可能没错,但回顾一下就会发现,迟到其实是没有理由的,这些都是借口。归根结底,是因为你没有安排好,做事方式或者思考问题的方式有问题。

回顾过去,可以让我们看到其中有多少外在的不可控因素,有多少是主动可控的因素,哪些是运气,哪些是自身实力,这样可以让我们更加了解自己和环境,不骄不躁,不自贬,不找借口。

发现新知识和新想法

柳传志说,我们从书本和别人那里学到的只有30%,剩下的70%是向自己学习。向自己学习的关键是复习。不懂得复习的人,就无法从自己的经历中学习和提高,无法增长能力、提升思维,无法面对未来的挑战。

我们读的书本上的知识、规律,无非是别人温故而知新之后得出的结论。首先,我们要喜欢读书,借鉴别人的经验;其次,我们要熟练温故而知新,借鉴自己的过往,这样才能“领悟”得更深。

三种重播类型

评审有三种类型:自我评审、团队评审、他人评审。

自我评审可以随时进行,是个人成长的便捷方式;团队评审可以帮助评审组长和评审组成员成长;评审他人可以借鉴他人的经验,帮助我们不花任何代价地成长。

自我检讨

自我复习是最简单、最实用的复习方式,不受时间、空间等外界条件的限制,也不受事物本身进展的制约,只要我们愿意,只要成为习惯,随时随地都可以复习。

一瞬间的思考、一次反思、一次比较、一次总结,都可以是一次回顾。这并不否定形式上的回顾。个人还是可以找到一个安静的空间,对某件事情进行一次完整的回顾。

也因为自我反省容易,人们往往在结论或理解稍微一致之后就“得过且过”,而下次再遇到同样的事情,又会犯同样的错误。

因此,当你从复习中有所收获时,第一件事就是立刻拿出纸笔,或者在电脑上写下自己的收获。如果可以的话,还要详细记录下思考的过程和得出结论的经过。这样,即使过了一段时间再回头看,也能追溯到当时的逻辑,而情况的记录也有助于加深对复习结论的印象。

除了记录,还要注意运用复习中得到的规则,如果不运用,得到的规则只会以知识的形式呈现,而不会转化为价值。

从另一个角度来说,自我检讨是困难的、痛苦的,因为检讨的时候,我们要面对“不称职”的自己,发现自己的问题。

从心理学角度来说,人们不愿意承认自己的能力很差,有时我们甚至在不自觉中被大脑欺骗了。

所以,在反省的时候,一定要狠狠的对自己,这样才能找到问题的根源,找到改进的措施,提高自己。

团队回顾

团队评审对人员是有要求的,所以团队评审不能也不应该随时随地进行,而应该在项目完成后、项目的关键节点、出现重大问题时进行。

也许你遇到过太多失败的团队评审会议,只有主持人在弹琴唱歌,其他人都不愿意发言。评审失败很可能不是评审本身的问题,而是团队/公司评审文化的问题。

团队评审不能流于形式,不能是事后算账的会议,不能是强调客观推卸责任的会议,不能是寻找替罪羊、进行批判的会议,而应该是探索事实真相、寻求知识和真理的会议,是观点和思想碰撞的会议,是验证逻辑的会议。

好的团队评审还取决于参与者所扮演的不同角色。

因为评审的人比较多,而且在评审中处于不同的岗位,所以需要对参与评审的人员进行分工,不同的人承担不同的角色,不同的角色承担不同的职责,不同的职责完成不同的任务。

团队评审也要遵循一定的流程和步骤,让评审逐步深入,不要沦为随意的茶话会。

评价其他

评审别人的工作有两种,一种是单纯评审别人的工作,看看谁做得好、谁做得不好,然后自己试着评审一下,找出做得好、做得不好的原因,找出做好的关键、规律,这样自​​己做的时候就能收到好的效果。

另一个方法是比较回顾。你做一件事,你的对手也做类似的事情。你把两者进行比较,比较你和对手不同的思维方式和关注点。你也可以发现对手比你做得好的地方和你比对手做得好的地方,以及最终的结果是什么。

在总结别人的经验之后,第一个可能的竞争策略就是顺应潮流,做和别人一样的产品。

第二种可能的策略是借鉴、获得他人的启发并做一些不同的事情。

第三种可能的策略是采取主动,创造出比竞争对手更有优势的产品。

点评他人最大的弊端就是信息不足。在点评他人的过程中,我们要避免出现否定他人细节,从而否定他人、肯定自己的倾向。这种只看到他人“坏”而看不到他人“好”的倾向,会让我们失去向他人学习的可能。

头脑风暴时刻

有人曾经证明过蚂蚁的耳朵长在腿上:第一步,把蚂蚁放在桌子上,对着蚂蚁喊“跳”,蚱蜢就跳起来;第二步,把蚱蜢的腿砍断,再对着蚱蜢喊“跳”,蚱蜢一动不动。这样就证明了蚱蜢的耳朵长在腿上。

蚱蜢的耳朵在哪里?

重播中的三种角色

为了保证评审的顺利进行,人必须承担三个职能:一个职能是指导,确保评审按照正确的流程进行;

一个功能是提出问题,通过不断的提问,可以引发思考,得出结论;

一个功能是叙述,重现事件的发展过程,回答别人提出的问题,在回答问题的过程中破除神话,接近规律。

因此,在评论中,就出现了三种角色:引导者、提问者、叙述者。

指导

引导员帮助维持正常的讨论范围,确保讨论不偏离评审的主要目的,确保评审能够按照既定的流程顺利进行。引导与会人员朝着正确的方向进行讨论和思考并得出结论。

引导人不应受任何观点的影响,只应关注讨论是否在适当的框架内进行,而不去判断讨论是否正确。

在审议过程中,主持人可以运用其权威(程序的权威,而非意见的权威):①引导对某一问题的深入讨论;②结束旧的讨论,开始新的讨论;③宣布审议结束。

一般来说,职位越高的人越有可能成为领导者,拥有天然的决策权。“好了,这次会议就到此结束吧!”这种话一般都是领导说的,下属是说不出来的。

提问者

提问者通过提问来引导大家思考,探究事物的本质,发现事物中隐藏的规律,一个好的提问者和好的问题是评阅成功的关键。

提问者应该做的是提出问题,而不是给出解释。解释往往会转移人们的注意力,使他们把注意力集中在别人给出的解释上。

提问时,要避免两种倾向:一是担心出丑,担心自己提出的问题在别人看来太过幼稚、浅薄;另一种倾向是担心出丑,担心自己提出的问题太过尖锐,会让别人尴尬。

提问者应该不断提出问题,并用问题来引导逻辑。

这样,我们才能看到叙述者在哪些地方考虑不够,在哪些地方理解不够,在哪些地方思维有矛盾等等。当然提问要有一定的顺序,从事实层面到思考层面,两者都不能缺。

柳传志:让你做事情的时候减少陌生感,增加熟悉感 柳传志 复盘 第1张

讲述人

叙述者是评析的基础,评析的流程和内容都是基于叙述者的叙述和解答,叙述者通常是事件的当事人,这些人的态度决定了评析成功的关键。

作为叙述者,一定要保持成长心态,回顾的过程也是从另一个角度审视、反思自己的过程,所以要客观对待。

首先,必须真实、完整、全面地呈现审查事件。

实事求是是基本要求,如果夹杂了虚假信息,评论就毫无意义,评论者在评论时也应谦虚、放空自己,不要陷入“自我观保护”。

当然,以上三种角色并不是固定的,一个人可以扮演多个角色,但要清楚自己在什么场合扮演什么角色。

两种重放方法

重演

情景重演,顾名思义,就是把复习过的内容再演一遍。线上课的效果总是不如线下课,最主要的原因就是缺少“情景”。

人的思维和行为只有结合情境才能得到合理的解释,情景重构法是最好的复习方式。

情境包含三种“场”:信息场、思维场和情绪场,“信息场”指当时外界环境中存在的东西;

“思维场”是指每个人在现场是什么状态,怎么思考的;

“情感场”是指现场的人之间“为什么”,是什么样的关系,为什么会这样。

信息域的回顾,有助于明确一个项目或行业的事实,是最容易做到的;思考域的回顾,有助于确定方法和思路是否正确,我们经常会说“我当时是这么想的”。

情绪领域的检讨是最困难且不必要的,因为检讨的目的不在于情绪,而在于行动。但它有助于了解自己和他人。

要点规则

情景回放法虽然使用起来简单,但做起来却并不容易,因为经常会受到个人能力和周围环境条件的限制而无法实施,这时候我们选择关键点法。

所谓关键点法则,是指首先确定所要回顾事件的关键点,然后对关键点进行重现、思考和推断的回顾方法。

关键点规则有两种类型:正向关键点规则和反向关键点规则。

积极关键点法则是指在复习的过程中,要按照事件的时间顺序或者事件内容来思考,找到关键节点,然后围绕关键节点进行复现和思考。

这里的关键节点就是我们常说的里程碑,或者里程碑时刻,叫做时间关节;或者里程碑事件,叫做内容关节。

这种方法要求你对事件的流程有清晰的了解,如果你正在评审别人的绩效,或者评审的目的主要是为了发现问题、提出整改措施,反向关键点法则会更有效。

逆向关键点法则是指在评审的过程中,根据以往的经验,先确定活动成功所必须满足的关键成功因素,然后围绕关键成功因素进行评审。

看看自己和别人做过的事情,哪些因素做得好,哪些因素做得不够好,哪些因素最终导致事情的成功或失败。然后弥补和强化回顾得出的结论,最终赢得下一次活动的成功。

总之,关键点法则可以让我们跳出事件本身,不被埋没在信息的海洋里,而是从一开始就对事件有一个相对整体的把握,抓住主要问题的主要方面,也就是抓住主要矛盾。通过这个牛鼻子去认识问题、解决问题,有时候能达到事半功倍的效果。

审查内容

一般来说,回顾的时候,我们需要谈自己想谈的,可以通过三个问题来明确:1)现在的情况是什么样的?2)当初这个决定是怎么做出的?3)让我们重新审视一下我们思考的前提。

现在的情况怎么样?

这个问题主要帮助我们了解事情的进展,事情是否达到了目标或者只完成了一部分,有谁参与了,做了什么,遇到了什么困难等等。

此题要求纯粹事实陈述,只提供信息,不提供任何观点。

这是一个信息层面的问题。注意这里要描述的是事实,而不是观点。观点只是你对这件事情的看法(例如,“这是一个苹果”是事实,“我喜欢吃苹果”只是观点)。通过这个内容,你可以更好地把握自己的立场。

是怎么决定的?

这是复习中最重要的一个环节,就是要知道做事的目的,问“做事的目的是什么”,时刻牢记目的,不偏离。详细地说,这个问题包括三个方面:①事情是怎么确定的;②事情确定的依据是什么;③是如何实施的。

所以,回顾不仅仅是为了寻找原因、寻找方法,更是为了探索如何解决、如何落实,这也是我们希望通过回顾达到的目的。

让我们重新审视我们的前提。

如果说“现在的情况是什么样的”审视了执行的结果、“当初这个决策是怎么做出的”审视了执行的逻辑,那么“我们重新审视一下我们思考的前提”则审视了执行的基石。

回顾前提的目的是为了确保我们最初的理解和认识是正确的,我们需要质疑我们做事的动机,以及对事物本质的理解。

动机要纯粹,不但要“正直”,而且要“公正”。

这里的“正义”是指所有人的利益,人与人之间。“正义”意味着符合事物的本义(而非通常意义)。

重播步骤

该流程可以确保评审有序进行,也可以确保参与评审的每个人都知道如何参与,从而发挥各自的作用,更有可能从评审中获得有价值的见解。

这里,评审分为8个步骤:①评审目标;②比较结果;③描述过程;④自我分析;⑤大家提问;⑥总结规则;⑦案例分析;⑧归档评审。

当然,在实际操作中你不需要完全按照这些步骤来,只要它们能帮助你得到正确的结果就可以了。下面是一个简单的解释。

第一步:回顾你的目标

目标告诉我们努力的方向,是一面旗帜,在评审之初就提出目标,是为了让与会人员清楚自己要讨论什么,如何评判。

值得注意的是,目标不是手段,有时人们很容易混淆两者。

第 2 步:比较结果

目标是你希望实现的目标,结果则是你实际实现的目标。将结果与目标进行比较,找出实际结果与期望目标之间的差异。

要知道,对比结果的目的不是为了发现差距,而是为了发现问题。重点不在于差距有多大,而是差距出现在哪里。试着问自己:为什么会有这样的差距?

步骤 3:叙述过程

比较结果之后,不能直接开始自我分析或者分析总结,因为大家缺乏共同的背景知识。

叙述过程的目的是让所有评审参与者了解事件的进程,明白做了什么,知道细节,有共同的共享知识。方法就是前面提到的情景重构法和关键点规则。

第四步:自我分析

自我分析,就是反思、分析自己做过的事,看看自己有哪些问题,取得了哪些成就,并努力找出原因和规律,是自我成长的关键。

经过自我分析,我们可以对两个方面有一个基本的了解: ① 哪些事情我们没有尽力? ② 在无法控制的事情或无法控制的部分中,哪些地方我们尽力了? 哪些地方我们没有能够集中精力?

第五步:人们提出问题

前面所有的步骤还是局限于个人层面,但当每个人都提出问题时,复习就能突破事件本身的限制和个人知识的限制。复习的内容和复习的作用上面已经讲过了。

第 6 步:总结规则

总结规律是最重要的内容,毕竟前面所有的步骤都是为总结规律做准备。但不要急着下结论,寻找背后的问题,否则很容易得出错误的结论。

第七步:案件证据

案例分析是为了验证法律的可信度,现在总结出来的法律应该能够解释以前的案例,这是一个法律包容性的问题,说明总结出来的法律越来越贴近本质。

步骤 8:重播并存档

归档就是将评审过程和结论归档,形成可验证的数据,将获得的知识转化为知识,便于传播和参考。

归档可以使未参加评审的人掌握评审中得出的规则和概念,以供他们在以后的工作中学习和参考。

终于

得出结论

审视一个问题的关键是推理、回顾、反思、探索、改进,缺一不可。

我们需要回顾的原因是为了帮助我们避免犯同样的错误,认识到问题背后的问题等等。

评审可分为自我评审、团队评审和他人评审。

评审中有三个角色:主持人,提问者和叙述者。

常用的复习方法有情景重构法、关键点法。

回顾一个情况时,可以用三个问题来理清思路: ① 现在的情况是什么样的? ② 当初是怎么做出这个决定的? ③ 让我们重新审视一下我们思考的前提。

最后我们讨论了复习的八个步骤,你可以根据自己的实际情况选择使用哪一个。

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