善于评论的人获胜！
回顾是不是就等于反思、总结？远不止这些。否则柳传志怎么会把回顾作为联想的核心方法论之一呢？
学习的方法无非有三种：一是从书本上学习前人的知识，一是向身边的先进人士学习，一是从自己过去的经验教训中学习。
自我学习的最好方式就是复习。换句话说，复习可能是我们提高自己的唯一途径。
在管理学里，有一个词叫戴明循环（PDCA），是一种质量管理工具，也叫质量圈。P代表计划，D代表执行，C代表检查，A代表行动。可以看到，PDCA讲的是做好一件事的不同环节。
但后来我发现，这并不是做一件事情最好的方法，而是书上提到的一个方法，叫《PDF做事方法》，就是“沙盘模拟-执行-回顾”。P代表Preview，指沙盘；D代表Do，指做事的过程；F代表FuPan，指回顾。
所谓沙盘模拟，就是让你在做事情之前，先在脑子里模拟一下，这样在做事情的时候，可以减少陌生感，增加熟悉感。沙盘模拟总是给你脑子里一种安全感，让你对自己要做的事情，心中有数。
执行是实际做事的过程，当然也是人们关注的重点，但事情完成得好不好，必须以执行前后来判断，而“后”就是回顾。
Reviewing 是沙盒的反面，需要你回头看自己做过的整个事情，看自己的执行过程，看执行过程和沙盒的区别，通过提问，找到问题，找到原因，得到答案。
所以你会发现整个PDCA流程相当于把任务做一遍，而PDF方法相当于把同样的事情做三遍。接下来我们来说说回顾中的事情。
什么是评论？
回顾、反思、探索、进步，缺一不可。
回顾是回顾过程，反思是反思原因，探索是探寻规律，改进是提高能力。回顾、反思、探索是回顾的行为；改进是回顾的结果。
当我们完成一项任务，工作就完成了吗？其实这只是任务的一半，回顾才是剩下的一半。因为我们通常不是为了做事而做事，而是希望我们完成的每一项任务都能给我们带来成长和进步。
评价一场比赛的关键是推理。
正如开头所说，回顾不是简单的反思和总结，总结只是回顾的一部分，总结是对事物进行梳理，是对已经发生的行为和结果进行描述、分析和总结。
回顾除了总结所包含的行为外，还涉及对尚未发生的行为进行虚拟研究，探讨其他行为的可能性和可行性，以寻找新的方法和解决方案。
总结是静态的、跳跃的，回顾是动态的、连续的；总结是二维的行为，回顾是三维的行为。
评审的推演不同于沙盘的推演，沙盘是事前的推演，得出的结论是想象的可能性，而评审的推演是事后的推演，是与实际结果对比的推演，具有确定性。
重新回顾和思考的过程就叫做复习。
我们在日常生活中经常会用到回顾，但有时候我们并没有意识到。比如反思、总结都是回顾的一部分。当然，回顾不意味着要重新做一遍，更多的是将事件在脑中重现，可以是真实的情况，也可以是纸上谈兵。
通过在头脑中和事后纸上重现事件发生的整个过程，重新审视和思考事件中的行为和思维，从而发现问题，汲取经验，寻找根源，总结规律，最终实现能力的提升。
为什么要复习？
避免自己犯同样的错误
我们通常有这样一种认知，人不会被同一块石头绊倒两次，因为在被绊倒一次之后，人们已经积累了经验，可以防止再次发生。
这就是复习的力量。一般情况下，我们会思考第一次为什么会绊倒，分析前因后果，因为我们不希望同样的事情再次发生。当然，如果你总是在同一块石头上绊倒两次，那你就是傻子吗？当然不是。只要学会好好利用复习，这样的情况就会很少见。
确认行进方向
联想曾经在陷入困境时花1亿美元卖掉手机业务，但5年后又花2亿美元买回来。很多人不理解柳传志为什么要做这个亏损的生意。
其实是因为柳传志看到两个阶段公司的目标是不一样的，出售是为了挽救联想更好的生存，而收购是为了适应手机和PC融合的时代。
这是柳传志审时度势后得出的结论，他做事不只看重钱，而是有很强的目的性。
人们之所以失败，往往不是因为没有方向和目标，也不是因为不够努力，而是在做事情的过程中，突然发现自己偏离了计划好的方向，原来定下的目标也没了。
柳传志常说，做人要善于“跳出画来看画”，就是说做事要经常跳出来看细节和整体的关系，不至于做事忘了根本目的。
怎么做呢？那就是复习。它可以让你从“盲打”变成“有目标打”，目标明确，效果有效。
看到问题背后的问题
你上班、上课迟到过吗？你可能会说路上堵车了，或者被什么东西耽误了等等。这些可能没错，但回顾一下就会发现，迟到其实是没有理由的，这些都是借口。归根结底，是因为你没有安排好，做事方式或者思考问题的方式有问题。
回顾过去，可以让我们看到其中有多少外在的不可控因素，有多少是主动可控的因素，哪些是运气，哪些是自身实力，这样可以让我们更加了解自己和环境，不骄不躁，不自贬，不找借口。
发现新知识和新想法
柳传志说，我们从书本和别人那里学到的只有30%，剩下的70%是向自己学习。向自己学习的关键是复习。不懂得复习的人，就无法从自己的经历中学习和提高，无法增长能力、提升思维，无法面对未来的挑战。
我们读的书本上的知识、规律，无非是别人温故而知新之后得出的结论。首先，我们要喜欢读书，借鉴别人的经验；其次，我们要熟练温故而知新，借鉴自己的过往，这样才能“领悟”得更深。
三种重播类型
评审有三种类型：自我评审、团队评审、他人评审。
自我评审可以随时进行，是个人成长的便捷方式；团队评审可以帮助评审组长和评审组成员成长；评审他人可以借鉴他人的经验，帮助我们不花任何代价地成长。
自我检讨
自我复习是最简单、最实用的复习方式，不受时间、空间等外界条件的限制，也不受事物本身进展的制约，只要我们愿意，只要成为习惯，随时随地都可以复习。
一瞬间的思考、一次反思、一次比较、一次总结，都可以是一次回顾。这并不否定形式上的回顾。个人还是可以找到一个安静的空间，对某件事情进行一次完整的回顾。
也因为自我反省容易，人们往往在结论或理解稍微一致之后就“得过且过”，而下次再遇到同样的事情，又会犯同样的错误。
因此，当你从复习中有所收获时，第一件事就是立刻拿出纸笔，或者在电脑上写下自己的收获。如果可以的话，还要详细记录下思考的过程和得出结论的经过。这样，即使过了一段时间再回头看，也能追溯到当时的逻辑，而情况的记录也有助于加深对复习结论的印象。
除了记录，还要注意运用复习中得到的规则，如果不运用，得到的规则只会以知识的形式呈现，而不会转化为价值。
从另一个角度来说，自我检讨是困难的、痛苦的，因为检讨的时候，我们要面对“不称职”的自己，发现自己的问题。
从心理学角度来说，人们不愿意承认自己的能力很差，有时我们甚至在不自觉中被大脑欺骗了。
所以，在反省的时候，一定要狠狠的对自己，这样才能找到问题的根源，找到改进的措施，提高自己。
团队回顾
团队评审对人员是有要求的，所以团队评审不能也不应该随时随地进行，而应该在项目完成后、项目的关键节点、出现重大问题时进行。
也许你遇到过太多失败的团队评审会议，只有主持人在弹琴唱歌，其他人都不愿意发言。评审失败很可能不是评审本身的问题，而是团队/公司评审文化的问题。
团队评审不能流于形式，不能是事后算账的会议，不能是强调客观推卸责任的会议，不能是寻找替罪羊、进行批判的会议，而应该是探索事实真相、寻求知识和真理的会议，是观点和思想碰撞的会议，是验证逻辑的会议。
好的团队评审还取决于参与者所扮演的不同角色。
因为评审的人比较多，而且在评审中处于不同的岗位，所以需要对参与评审的人员进行分工，不同的人承担不同的角色，不同的角色承担不同的职责，不同的职责完成不同的任务。
团队评审也要遵循一定的流程和步骤，让评审逐步深入，不要沦为随意的茶话会。
评价其他
评审别人的工作有两种，一种是单纯评审别人的工作，看看谁做得好、谁做得不好，然后自己试着评审一下，找出做得好、做得不好的原因，找出做好的关键、规律，这样自己做的时候就能收到好的效果。
另一个方法是比较回顾。你做一件事，你的对手也做类似的事情。你把两者进行比较，比较你和对手不同的思维方式和关注点。你也可以发现对手比你做得好的地方和你比对手做得好的地方，以及最终的结果是什么。
在总结别人的经验之后，第一个可能的竞争策略就是顺应潮流，做和别人一样的产品。
第二种可能的策略是借鉴、获得他人的启发并做一些不同的事情。
第三种可能的策略是采取主动，创造出比竞争对手更有优势的产品。
点评他人最大的弊端就是信息不足。在点评他人的过程中，我们要避免出现否定他人细节，从而否定他人、肯定自己的倾向。这种只看到他人“坏”而看不到他人“好”的倾向，会让我们失去向他人学习的可能。
头脑风暴时刻
有人曾经证明过蚂蚁的耳朵长在腿上：第一步，把蚂蚁放在桌子上，对着蚂蚁喊“跳”，蚱蜢就跳起来；第二步，把蚱蜢的腿砍断，再对着蚱蜢喊“跳”，蚱蜢一动不动。这样就证明了蚱蜢的耳朵长在腿上。
蚱蜢的耳朵在哪里？
重播中的三种角色
为了保证评审的顺利进行，人必须承担三个职能：一个职能是指导，确保评审按照正确的流程进行；
一个功能是提出问题，通过不断的提问，可以引发思考，得出结论；
一个功能是叙述，重现事件的发展过程，回答别人提出的问题，在回答问题的过程中破除神话，接近规律。
因此，在评论中，就出现了三种角色：引导者、提问者、叙述者。
指导
引导员帮助维持正常的讨论范围，确保讨论不偏离评审的主要目的，确保评审能够按照既定的流程顺利进行。引导与会人员朝着正确的方向进行讨论和思考并得出结论。
引导人不应受任何观点的影响，只应关注讨论是否在适当的框架内进行，而不去判断讨论是否正确。
在审议过程中，主持人可以运用其权威（程序的权威，而非意见的权威）：①引导对某一问题的深入讨论；②结束旧的讨论，开始新的讨论；③宣布审议结束。
一般来说，职位越高的人越有可能成为领导者，拥有天然的决策权。“好了，这次会议就到此结束吧！”这种话一般都是领导说的，下属是说不出来的。
提问者
提问者通过提问来引导大家思考，探究事物的本质，发现事物中隐藏的规律，一个好的提问者和好的问题是评阅成功的关键。
提问者应该做的是提出问题，而不是给出解释。解释往往会转移人们的注意力，使他们把注意力集中在别人给出的解释上。
提问时，要避免两种倾向：一是担心出丑，担心自己提出的问题在别人看来太过幼稚、浅薄；另一种倾向是担心出丑，担心自己提出的问题太过尖锐，会让别人尴尬。
提问者应该不断提出问题，并用问题来引导逻辑。
这样，我们才能看到叙述者在哪些地方考虑不够，在哪些地方理解不够，在哪些地方思维有矛盾等等。当然提问要有一定的顺序，从事实层面到思考层面，两者都不能缺。
讲述人
叙述者是评析的基础，评析的流程和内容都是基于叙述者的叙述和解答，叙述者通常是事件的当事人，这些人的态度决定了评析成功的关键。
作为叙述者，一定要保持成长心态，回顾的过程也是从另一个角度审视、反思自己的过程，所以要客观对待。
首先，必须真实、完整、全面地呈现审查事件。
实事求是是基本要求，如果夹杂了虚假信息，评论就毫无意义，评论者在评论时也应谦虚、放空自己，不要陷入“自我观保护”。
当然，以上三种角色并不是固定的，一个人可以扮演多个角色，但要清楚自己在什么场合扮演什么角色。
两种重放方法
重演
情景重演，顾名思义，就是把复习过的内容再演一遍。线上课的效果总是不如线下课，最主要的原因就是缺少“情景”。
人的思维和行为只有结合情境才能得到合理的解释，情景重构法是最好的复习方式。
情境包含三种“场”：信息场、思维场和情绪场，“信息场”指当时外界环境中存在的东西；
“思维场”是指每个人在现场是什么状态，怎么思考的；
“情感场”是指现场的人之间“为什么”，是什么样的关系，为什么会这样。
信息域的回顾，有助于明确一个项目或行业的事实，是最容易做到的；思考域的回顾，有助于确定方法和思路是否正确，我们经常会说“我当时是这么想的”。
情绪领域的检讨是最困难且不必要的，因为检讨的目的不在于情绪，而在于行动。但它有助于了解自己和他人。
要点规则
情景回放法虽然使用起来简单，但做起来却并不容易，因为经常会受到个人能力和周围环境条件的限制而无法实施，这时候我们选择关键点法。
所谓关键点法则，是指首先确定所要回顾事件的关键点，然后对关键点进行重现、思考和推断的回顾方法。
关键点规则有两种类型：正向关键点规则和反向关键点规则。
积极关键点法则是指在复习的过程中，要按照事件的时间顺序或者事件内容来思考，找到关键节点，然后围绕关键节点进行复现和思考。
这里的关键节点就是我们常说的里程碑，或者里程碑时刻，叫做时间关节；或者里程碑事件，叫做内容关节。
这种方法要求你对事件的流程有清晰的了解，如果你正在评审别人的绩效，或者评审的目的主要是为了发现问题、提出整改措施，反向关键点法则会更有效。
逆向关键点法则是指在评审的过程中，根据以往的经验，先确定活动成功所必须满足的关键成功因素，然后围绕关键成功因素进行评审。
看看自己和别人做过的事情，哪些因素做得好，哪些因素做得不够好，哪些因素最终导致事情的成功或失败。然后弥补和强化回顾得出的结论，最终赢得下一次活动的成功。
总之，关键点法则可以让我们跳出事件本身，不被埋没在信息的海洋里，而是从一开始就对事件有一个相对整体的把握，抓住主要问题的主要方面，也就是抓住主要矛盾。通过这个牛鼻子去认识问题、解决问题，有时候能达到事半功倍的效果。
审查内容
一般来说，回顾的时候，我们需要谈自己想谈的，可以通过三个问题来明确：1）现在的情况是什么样的？2）当初这个决定是怎么做出的？3）让我们重新审视一下我们思考的前提。
现在的情况怎么样？
这个问题主要帮助我们了解事情的进展，事情是否达到了目标或者只完成了一部分，有谁参与了，做了什么，遇到了什么困难等等。
此题要求纯粹事实陈述，只提供信息，不提供任何观点。
这是一个信息层面的问题。注意这里要描述的是事实，而不是观点。观点只是你对这件事情的看法（例如，“这是一个苹果”是事实，“我喜欢吃苹果”只是观点）。通过这个内容，你可以更好地把握自己的立场。
是怎么决定的？
这是复习中最重要的一个环节，就是要知道做事的目的，问“做事的目的是什么”，时刻牢记目的，不偏离。详细地说，这个问题包括三个方面：①事情是怎么确定的；②事情确定的依据是什么；③是如何实施的。
所以，回顾不仅仅是为了寻找原因、寻找方法，更是为了探索如何解决、如何落实，这也是我们希望通过回顾达到的目的。
让我们重新审视我们的前提。
如果说“现在的情况是什么样的”审视了执行的结果、“当初这个决策是怎么做出的”审视了执行的逻辑，那么“我们重新审视一下我们思考的前提”则审视了执行的基石。
回顾前提的目的是为了确保我们最初的理解和认识是正确的，我们需要质疑我们做事的动机，以及对事物本质的理解。
动机要纯粹，不但要“正直”，而且要“公正”。
这里的“正义”是指所有人的利益，人与人之间。“正义”意味着符合事物的本义（而非通常意义）。
重播步骤
该流程可以确保评审有序进行，也可以确保参与评审的每个人都知道如何参与，从而发挥各自的作用，更有可能从评审中获得有价值的见解。
这里，评审分为8个步骤：①评审目标；②比较结果；③描述过程；④自我分析；⑤大家提问；⑥总结规则；⑦案例分析；⑧归档评审。
当然，在实际操作中你不需要完全按照这些步骤来，只要它们能帮助你得到正确的结果就可以了。下面是一个简单的解释。
第一步：回顾你的目标
目标告诉我们努力的方向，是一面旗帜，在评审之初就提出目标，是为了让与会人员清楚自己要讨论什么，如何评判。
值得注意的是，目标不是手段，有时人们很容易混淆两者。
第 2 步：比较结果
目标是你希望实现的目标，结果则是你实际实现的目标。将结果与目标进行比较，找出实际结果与期望目标之间的差异。
要知道，对比结果的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题。重点不在于差距有多大，而是差距出现在哪里。试着问自己：为什么会有这样的差距？
步骤 3：叙述过程
比较结果之后，不能直接开始自我分析或者分析总结，因为大家缺乏共同的背景知识。
叙述过程的目的是让所有评审参与者了解事件的进程，明白做了什么，知道细节，有共同的共享知识。方法就是前面提到的情景重构法和关键点规则。
第四步：自我分析
自我分析，就是反思、分析自己做过的事，看看自己有哪些问题，取得了哪些成就，并努力找出原因和规律，是自我成长的关键。
经过自我分析，我们可以对两个方面有一个基本的了解： ① 哪些事情我们没有尽力？ ② 在无法控制的事情或无法控制的部分中，哪些地方我们尽力了？ 哪些地方我们没有能够集中精力？
第五步：人们提出问题
前面所有的步骤还是局限于个人层面，但当每个人都提出问题时，复习就能突破事件本身的限制和个人知识的限制。复习的内容和复习的作用上面已经讲过了。
第 6 步：总结规则
总结规律是最重要的内容，毕竟前面所有的步骤都是为总结规律做准备。但不要急着下结论，寻找背后的问题，否则很容易得出错误的结论。
第七步：案件证据
案例分析是为了验证法律的可信度，现在总结出来的法律应该能够解释以前的案例，这是一个法律包容性的问题，说明总结出来的法律越来越贴近本质。
步骤 8：重播并存档
归档就是将评审过程和结论归档，形成可验证的数据，将获得的知识转化为知识，便于传播和参考。
归档可以使未参加评审的人掌握评审中得出的规则和概念，以供他们在以后的工作中学习和参考。
终于
得出结论
审视一个问题的关键是推理、回顾、反思、探索、改进，缺一不可。
我们需要回顾的原因是为了帮助我们避免犯同样的错误，认识到问题背后的问题等等。
评审可分为自我评审、团队评审和他人评审。
评审中有三个角色：主持人，提问者和叙述者。
常用的复习方法有情景重构法、关键点法。
回顾一个情况时，可以用三个问题来理清思路： ① 现在的情况是什么样的？ ② 当初是怎么做出这个决定的？ ③ 让我们重新审视一下我们思考的前提。
最后我们讨论了复习的八个步骤，你可以根据自己的实际情况选择使用哪一个。
恭喜您，您又读完了一本书！
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原创不易，你的“重读”
就是支持我最大的动力！
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