戴恩公司的诞生与我本人的教育背景和工作经历密切相关：我于1989年考入吉林大学计算机专业，自1993年毕业后一直从事这一领域工作。两年了，做软件相关的事情。 1995年，我在亚信成立的第二年就加入了。 当时，公司只有30多人。 我从一名程序员开始，一直到2002年初，一直担任部门经理、副总工程师、业务部总监。
亚信科技是中国最早的互联网软件公司之一。 我在亚信接触到的软件技术是一个与互联网技术结合非常紧密的系统。 其他小公司没有机会学习，但我们亚信有机会。 这段工作经历让我在IT软件技术方面打下了坚实的基础，这也是我后来IT培训取得成功的一个非常重要的原因。
进行培训并为公司培养合适的人员
我在亚信的时候，经常去招聘、面试。 让我头疼的是招不到合适的人。 我发现大学的学生并不能立即满足企业的需求，所以我就想如果有人成立一个培训机构来培训这些人，那么他们找工作的成功率会高很多。 我看到了商机，社会也有这样的需求。
我调查了市场上的IT培训机构。 当时新东方、北大青鸟都在做培训，一些学术学校，比如中科院、清华大学，或者一些挂着清华大学名字的机构也在做。 当时，北大青鸟引进了印度的APTECH，主要为高中生提供培训。 广告称，将把厨师、焊工培养成软件工程师，把蓝领工人培养成白领工人。
我认为针对大学生举办一次中高端IT培训是更符合逻辑的。 我当时考虑的定价是早期每个学生收费10000元到13800元。 如果招一万人，就可以赚一亿元。 实际做起来可能没那么容易，所以先从几十、几百人开始吧。 我是2002年9月开始创业的，2003年春节过后我们就开始招收学员，这通常是培训行业的旺季。 我们第一期招了差不多48个人，主要是北京的学生。
早期的促销方式主要是报纸广告。 我们选择的报纸是《未来无忧》和《北京人才报》。 每次用六分之一页，每周投入4000到5000元。 我每个月投入4万元做广告，招了四十到五十个人。 当时各个培训机构基本上都是这么做的，就看谁更有吸引力。
我们在2003年9月获得了IDG的第一笔风险投资，当时投资人喜欢纯粹的互联网公司，但像我们这样的传统公司并不受欢迎，处处遇到障碍。 事实上，我们发现几乎有数百家风险投资公司获得了这样的收获。 总有人知道这些事情，他们喜欢你或你所做的事情。 当我们寻找风险投资时，就意味着我们愿意把我们的股份卖给别人。 我们不是在做生意，我们是在做生意。
第一年我们就实现了500万元的销售收入，这在初创公司中算是比较成功的了。 当时IDG让我们描述一下我们未来要做什么。 我们每个学生可以招一万人，招一万人就赚一亿，招五万人就赚五亿，基本上达到五亿就可以上市了——说起来似乎很容易。 5万人。 中国这么大，每年有数百万毕业生。 IDG觉得都差不多。 早期投资者不能太挑剔。 当然，他们早期也有一些疑惑，比如我们扩大后，如何建设教师队伍。 在一线城市相对容易找到合适的人。 在二三线城市如何找到这样一群人？ 他们担心的是规模效应。 IDG还设有投资委员会。 近一半的人有些反对，另一半则多一些。 人们同意并最终投票。
我们的投资人是现任IDG合伙人李建光。 当时他投资了一点钱，50万美元，占了30%的股份。 我们毫不犹豫地以如此低的价格买了这么多股票，你可以看出我们是在做生意还是在做生意。 那时候人民币还是很值钱的。 50万美元相当于400万人民币左右，现在还是上千万人民币的量级。 当时IDG的市值只有2亿元。
勇于创新·先用人，后付费
拿到钱后，我们就有了扩张的机会。 第二年，我们开始进入上海，第三年，我们去了广州。 2004年至2005年，在广州扩建一个教学点花费了100万元，这在当时被认为是便宜的。 但当时的电脑比较贵，房租也便宜。 公司第一年营收500万，第二年1000万，第三年1500万，第四年（2006年）差不多50到6000万。 当时我们只有5个教学点，几乎每个教学点都能实现1000万元的收入。
我们早期的利润率相当高，毛利润达到20%、25%。 当时描述的前景之一就是网络教学，或者说远程教学。 2006年我们之所以发展得这么快，是因为我们采用了O20远程教学模式。 虽然O2O解决了师资瓶颈，但我们仍然是线下企业，还需要打造一个中心，将线上线下结合起来。 培训业务起步不能太快。 你必须租用场地、建造培训教室、招聘经理和销售人员。 如果扩张太快，教学质量就会出现问题，学生满意度也会下降。
Darena是一家创新型公司，我们拥有创新基因。 在企业发展的过程中，我们总会遇到瓶颈和挑战。 比如，在快速扩张过程中，我们通过远程教育解决了早期讲师的瓶颈。 如果我们的客户很穷，我们该怎么办？ 很多人买不起课程，所以我们可以赊销。 我们最初的口号是：“零首付房贷，先就业，后付款”。 通过这种赊销方式，无论有钱还是没钱的学生都可以来。 由于存在应收账款和坏账问题，风险相当高。 我怎么敢这么做？ 因为我对我们的教学质量和教学效果有信心。 学生就业成功了怎么能不还钱呢？
只要肯动脑筋想办法，好事总能实现。 2006年之前，想读书就得先交钱。 到2006年，我们采用了分期付款方式。 在教学点跟随老师面授的先付13800元，远程同步班学习的可以分期付款。 其实效果是完全一样的。 学生们一开始肯定有心理上的担忧。 当时第一班报名的学生大概有50人，其中有两人因不愿意接受这种方式而退学。 后来我又推广到南京、杭州等其他地方的中心，也采用了分期付款的方式。 在设计这个模型的时候，我思考它的阻力在哪里，主要是如何解决交互的问题。 我想如果有一个助教就好了。 首先要有一个成功的例子，让例子说明一切。 对于学生来说，分期付款有其优势。 一旦教学效果被证明良好，羊群效应就会逐渐显现。
2006年，戴恩在杭州和南京两个分中心正式开业。 到2008年，公司营收达到1亿，净利润近2000万。 我们2008年拿到的B轮融资，估值才5000万美元多一点，还不到1亿。 到了2009年金融危机和猪流感的时候，我们放慢了脚步。 2009年是公司成立以来收入增长唯一下降的一年，主要原因是猪流感。 当时我们大学的升学率几乎占到40%。 由于猪流感，许多大学不允许人群聚集，学生不准离开校园，无法参加培训。
做产品，专注课程和师资
达尔内在课程研发上投入了大量资金，并希望融入最新技术。 远程教学最大的挑战是如何与学生互动。 我们希望在多大程度上开发我们的课程？ 就是我根据学生每天遇到的问题，提前把所有的技术条件，包括学生想问的问题都包含进去了。 准备好课件。
其实我们的成功就在于教学体系非常科学，让穷的人也能学，让好人如虎添翼。 我们花了很多钱开发了一个名为TTS（Tarena教学系统）的E-learning系统，后来逐渐完善了这个系统。 比如课程设计、讲师、教学体系、辅导员等，实际上在2010年、2011年左右才成为一个比较完整的体系。TTS还需要升级，还有改进的空间。
我们解决了讲师的瓶颈，但还没有解决线下管理和销售人员的瓶颈。 开店必须有20个人到位，还要有人管理。 例如，像我们这样的学校可能有七八次销售。 最好由助教解决。 困难主要在于销售人员和管理人员。 团队无法跟上，也找不到合适的人。 我觉得首先要保证现有系统的质量，然后在保证质量的情况下进行扩展。
由于我对IT行业有清晰的了解，所以我们在课程设计上肯定有优势。 所有课程都是我亲自设计的。 我还要亲自把控师资队伍的建设。 我们的师资力量比较雄厚。 因为懂技术，所以更注重产品品质，通过口碑做营销。
优秀讲师有两个标准：一是深厚的技术知识，二是良好的表达能力。 表达能力是最重要的，也是前提。 光有过硬的技能还不够，还没有表达自己的能力。 我们寻找合适的人担任公司的教师。 亚信科技等公司主要总部位于北京。 一门课程大概有6、7个人。 目前，Dane拥有十多个课程方向和70多名讲师。 学生们都很挑剔。 学生可能无法理解我们认为合适的老师。
教师是全职教学，他们的收入是底薪加教学费，再加上学生评分的奖金。 我们取最大值。 例如，如果你没有课程，你仍然需要支付基本工资。 比如，一个老师的底薪是1万元，讲课20天。 20乘以800，就是16000元的讲座费。 中国人有时底薪很高，这给他们一种安全感。 高底薪加上讲课费，我们有优势。
我们的基因和新东方一模一样，我们更注重教学质量。 早期，创始人亲自在课堂上授课，所以他会理解教学的难点，理解学生，了解客户的学习状况，也更加关注老师。 我们老师的工资是整个系统里最高的。 只有真正做到尊师重教、重人才，公司的产品才有生命力。 当产品有了生命力，教学有了保障，自然教出来的学生就会与众不同，成功率就高，口碑就好，良性循环就开始了。
上市、扩张，一定要量力而行
我们在力所能及的范围内采取行动，并且更清楚地了解何时扩展以及将工作重点放在何处。 创业时重要的是公司是否得到正确的评估和控制，或者CEO是否把时间花在正确的事情上。 比如2006年我们在北京、上海、广州开设了中心，而杭州、南京新开的中心还比较小，受到控制。 2007 年我们将扩大到三个或四个以上的中心。 我们的扩张速度非常稳定，不会说一下子开几十家、上百家店。 我们希望开一家又一家，追求品质，这需要时间。
从2011年到2014年，这三年最重要的变化就是上市。 我们一直都是非常标准化的。 我们2003年就引入了投资，没有支付任何股息。 我们不需要做任何准备。 我们从2012年开始请“四大”过来审核，然后就顺其自然地上市了。
我们现在共有11个产品线，每个方向都有教学总监。 11个方向的团队也是一个统一的管理团队。 哪些产品线有好的经验可以复制给其他团队。
我们现在开始做非IT培训。 我们的团队和业务现已遍布全国34个城市。 理论上，我们可以在每个城市开设一个产品方向的中心。 例如，如果北京有11种产品，则有11个中心。 理论上，上海也可以开设11个中心，南京、武汉也可以开设11个中心。 11条产品线乘以34个城市，意味着超过300个中心。 我们现在只开设了97个中心，还有200多个点需要努力。 未来的第一个策略是完成这200个点的部署，而且还要考虑这些点部署后两年后、三年后、五年后做什么。 现在二线城市做得差不多了，需要开发适合三线城市的产品，比如会计。 Java和IT不一定适合三线城市。 会计和平面网页设计适合三线城市，营销也适合。
我们仍然称之为线上线下结合的模式。 未来我们将专注于纯粹的在线教育，而不是依赖线下。 线上和线下的目标群体是不同的。 现在它针对的是这种新型人，他们在找工作之前提供岗前培训。 以后我们的学生要就业，在职的学生需要更新知识，不能回到我们的课堂学习，所以会采用纯线上的教学方式。
口述：戴恩科技CEO韩少云编译：《企业家杂志》记者王鹤
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