“隐形冠军”是德国人提出的。 欧债危机期间，德国依靠德国制造度过了危机。 德国制造业强大的背后是什么？ 德国管理学家赫尔曼·西蒙所著的《隐形冠军》一书为我们揭开了谜底的答案。 书中讲述了德国制造业成功的秘诀，那就是德国拥有一大批业内知名但鲜为人知的隐形冠军企业，支撑着德国强大的制造业度过了金融危机。
隐形冠军所展现出的小而美的生存优势引人深思，对转型期中国企业的发展具有重要的启示和参考价值。
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什么是隐形冠军？
到底什么是隐形冠军？ 赫尔曼·西蒙在书中提出了三个标准：第一，产品在国际市场上的占有率跻身全球前三名或所在大陆第一，即具有相当大的市场份额。 地位; 其次，年销售收入一般在50亿欧元以内（折合人民币40至500亿元）； 第三，与知名的财富500强企业不同，隐形冠军的社会知名度较低，可能不为所有人所熟知。 姓名。 根据这三个标准，赫尔曼·西蒙在全球总共找到了2734家隐形冠军企业。 其中，德国1307家、美国366家、日本220家、中国68家。 目前该数据正在不断更新。
德国其实有这么多隐形冠军，这是历史原因造成的。 历史上，德国是一个小联邦。 与俄罗斯等国内市场庞大的国家不同，它要开拓国际市场，这对产品质量要求非常高。 德国在精密机械制造方面有着非常扎实的基础，精密机械制造培养了德国人的工匠精神。
事实上，隐形冠军就是把业务做窄而深。 看似领域并不宽广，往往处于小众行业，但精耕细作，走得很深，做到极致。 就像一个人设定目标的时候，他不可能想成为百米赛跑冠军和马拉松冠军。 企业要想成为隐形冠军，就应该突出一个主业，聚焦一个狭窄的领域，在一个狭窄的领域里耕耘。 这就是在大市场做某项业务并把它做大的基本逻辑。 隐形冠军其实有两大支柱：一是专业技术，二是国际市场。
例如，您可能没有听说过德国公司 Fleisch。 世界上70%的狗绳都是这家公司生产的。 其产品销往100多个国家，且只经营狗绳。 。 德国Kling-Consepert公司是一家专业生产卫生洁具的制造商。 它还走到了极致，生产出了非常高品质的浴缸。 世界各地许多五星级酒店都购买其浴缸。 这体现了隐形冠军的态度：高度专业，只做能做的事，只注重深度发展，不做广度扩张。
还有一家公司其实相当有名——伍尔特，紧固件行业的龙头公司。 全球紧固件市场规模约为3万亿元。 工业和日常生活中使用的紧固件有很多。 例如，皮带和管道上都有紧固件。 人们不太关注它们，但它们确实存在。 一个大市场。 2019年，公司销售收入达到142.7亿欧元，折合人民币约1128亿元。 伍尔特凭借其紧固件取得了如此大的市场，是名副其实的隐形冠军。
隐形冠军竞争力的背后是庞大的人才队伍、强大的技术研发能力和过硬的产品品质。 也就是说，专业技术是隐形冠军的支撑。 像伍尔特这样的企业为大企业提供大企业不愿意生产的产品，支撑德国制造业产业链。 这些隐形冠军是德国经济的基石。
02
隐形冠军对中国制造业崛起的意义
在当前大力推进制造强国、质量强国建设的背景下，中国作为全球制造中心，认真研究隐形冠军对于中国制造业的崛起至关重要。
事实上，德国一开始的表现并不好。 1887年，英国要求所有德国产品标注“德国制造”，以示与英国产品的区别，因为当时德国存在很多劣质、假冒产品。 德国人吸取了经验，决心提高产品质量。 德国用了数百年的时间，终于实现了质量和技术的腾飞。
另一个例子是日本。 当时日本产品的质量很一般。 20世纪60、70年代，美国有一部漫画，形象地说明了丰田汽车质量低劣：几个人推着一辆丰田汽车（因为它经常抛锚），下面写着“日本制造”的意思后来日本人请来戴明等质量管理专家，在他们的努力下，秉承工匠精神，进行质量改革，推进TQC等建设。他们的产品质量迅速提高，最终成为世界一流。
现在，美国提出“回归工业化”，欧洲提出“再工业化”，日本提出“去空心化”等等。 他们都希望重启工业、重振制造业。 第二产业是第三产业的基础。 没有制造业，就没有制造服务业。 如果没有强大的第二产业，第三产业也会受到影响。 当时德国、日本的服务业还没有美国发达。 美国第三产业占比80%左右，而德国第三产业占比不到70%，因此在这方面一直受到诟病。 有人说，德国制造业很发达，但服务业跟不上。 然而，在脱离现实走向虚拟的趋势下，德国人仍然从事实体经济是非常关键的。 当欧洲深陷主权债务危机时，德国凭借制造业和隐形冠军脱颖而出。
我国是制造大国，但还不是制造强国。 过去，因为制造成本低，跨国公司来我国制造很多产品。 现在，随着我国经济的发展，墨西哥、越南等国家的制造成本都比我们低。 因此，我们面临着双重挤压：一方面，高端产品主要在西方生产；另一方面，高端产品主要在西方生产。 另一方面，中低端产品可能由越南等其他发展中国家生产。 此时此刻，我国应该加大对制造业的投资，用隐形冠军的思想武装制造业，让制造业企业做大做强。
我们要推动制造业迈向中高端，大力振兴产业，让我国中高端技术和产品享誉世界，掌握世界经济再平衡主动权。 我们要学习隐形冠军模式，把业务做窄做深，突出企业专业能力，在研发、技术等方面下功夫，培育更多隐形冠军。
事实上，我国多年来一直在培育个体冠军企业。 我们可以把这些企业视为符合我们自己标准的隐形冠军。 如果我们也能拥有2000名隐形冠军，我们在国际市场上就会有更大的优势。 如果看我们国家中小企业的数量，我想隐形冠军应该在5000到10000家之间。 如果我们真做到了，我们就能成为世界制造强国。
03
如何打造隐形冠军
如今，我国已有多家世界500强企业。 党的十九大明确指出，要建设世界一流企业。 这是大公司的目标。 我国一大批中小企业的发展方向是成为“隐形冠军”。 那么如何打造隐形冠军企业呢？ 我认为可以从以下四个方面入手。
文化方面
隐形冠军必须耐得住寂寞，坚持不懈，专心做一件事。 从文化上讲，意味着具有工匠精神、企业家精神和“悍马精神”。
首先要有工匠精神。
工匠精神就是专注、脚踏实地、一丝不苟的精神。 比如春秋时期的鲁班就是工匠精神的代表。 过去我们国家的很多建筑栏杆、玉石砌筑都制作得非常精细，所以我们的文化中有一种工匠精神。 只是近年来我们追求速度和规模，没有狠抓质量。 要有工匠精神，首先要有工匠精神。 社会要特别重视技术培训，重视技术工人的技能，大力培育工匠精神。
第二，要有创业精神。
创业精神，我总结一下，就是创新、坚持、责任。 创业不仅是成为大公司需要的，做隐形冠军其实更需要创业。 首先，企业家是创新的中心，需要挑战现状，不断创新。 这是大家都认同的企业家特质。 企业家必须认真研究创新机会，不能盲目创新。 其次，经营企业不容易，很辛苦，尤其是做隐形冠军。 创业是一件必须忍受和实践的事情。 经营企业，要有持之以恒的精神，做好一生中的一件事。 第三，企业家不仅为自己创造财富，更要承担责任，为社会做出贡献。 必须义利结合，以义为先，利己利人，具有利他精神。
第三，要有“悍马精神”。
所谓“悍马精神”，就是走遍世界、参与市场竞争的精神。 德国产品能销往世界各地，得益于二战后很多士兵复员进入企业。 这些人非常具有开拓精神。 他们当时不懂英语，所以就到世界各地去开拓市场。 赫尔曼·西蒙将他们描述为“悍马精神”。
其实我们中国人也有“悍马精神”。 比如，温州商人到世界各地开拓市场、销售产品； 义乌小商品市场也将产品销往世界各地。 中国建材有限公司在世界各地从事EPC国际项目，工厂纷纷崛起。 中国建材集团的水泥厂和玻璃厂数量占全球总数的65%。 很少有企业能够在某一领域占据如此高的市场份额。 我们的许多技术人员走遍世界各地，甚至在沙漠、戈壁滩从事工程，克服各种困难，走出去开拓市场。 这也是“悍马精神”。
环境方面
想要培养隐形冠军，环境也很重要。 我所说的环境主要是指企业内部有一个让隐形冠军成长的沃土。 关键是机制。 没有一个好的机制，企业就很难运转。
说到机制，我经常想到两家公司。 其一是华为。 我认为华为的成功主要得益于企业家精神和“财源广进”的机制。 任正非总说，钱分得好，就能赚更多的钱。 华为是靠机制发展的。 另一位是万华。 1997年前后，万华还只是山东的一家小工厂，后来发展成为一家跨国公司。 一方面，得益于技术红利等激励，万华科技创新快速发展，涌现出不少新产品； 另一方面，得益于员工持股，万华员工持股20%，政府持股20%。 21.6%，这两个人加起来是一致行动人，其余都是散户。
一个企业想要有非常专业的技术和很大的国际市场，就必须激励自己的技术人员和营销人员，必须有一个机制来激励他们。 企业要想成为隐形冠军，就必须创造一个有激励机制的内部环境。
管理
今天我们的企业普遍遇到专业化或者多元化的问题。 赫尔曼·西蒙的《隐形冠军》给了我们答案：中小企业需要专攻业务，拓展国际市场； 大公司需要减肥强身，突出主业，共享业务，形成几个隐形冠军。 这件事就说清楚了。 当一个集团做大了，它不能只做一个专业，而一个公司也不能在很多专业上都做好。 我们应该做什么？ 必须建立几个平台，每个平台上的公司必须专业化。 成为隐形冠军。
专业化是大多数企业应该走的方向。 历史悠久的大公司，管理能力和实力较强，可以进行多元化投资，但即使进行多元化投资，下面搭建的业务部门还是应该专业化。 专业化和多元化也是对立的。 在工业时代早期，企业是从专业化起步的。 后来，随着市场的发展机会越来越多，很多企业走向了多元化。 但随着市场竞争日趋激烈，产品需要向高端迈进，企业又回归专业化道路。 我主张专业化，特别是中小企业，更适合走专业化的道路。
当然，我并不完全反对多元化发展。 我也同意，专业化达到一定程度后，如果公司确实有一定的基础，或者专业化发展的空间很小，也可以探索和发展一些新的业务，但我主张有限多元化意味着应该有业务不超过三项，一项为主业，两项为辅。 不管你有多少生意，你都不一定能做好。
在选择方面
要做隐形冠军，选人非常重要。 需要的是专业的人才和团队，尤其是领导者，要敬业、敬业，可能需要几十年的经验和对行业的深入了解。
在选择公司一把手的时候，我主张选择一个执着的人。 所谓痴迷的人，就是做一件事、热爱一件事、擅长做一件事的人。 他们可以弯腰进去。他们无法看到另一座山的高度。 一个人如果光有聪明，不够专注，就很难经营好企业。 稻盛和夫说，他在京瓷工作时，所有聪明的人都跑了，只剩下少数愚钝的人，才把京瓷打造成世界500强公司。 他说，愚钝的人不是傻子，而是一门心思踏踏实实做事。
找到一个痴迷的人并不容易。 一个公司的风险其实很大程度上在于能否找到一个对公司一心一意、以公司为家、在新旧更替时做好一生一件事的敬业之人。 企业的领导者应该是一个有坚强人格、大智慧、有理想、有格局、有境界的人。 我们不应该寻找那些小算计、小聪明、精致的利己主义者，他们可以从一座山仰望另一座山。
04
为我国隐形冠军开辟道路
如何为我国隐形冠军开辟一条道路，也是我们最关心的问题。 我认为包括以下几点：
一是要把打造隐形冠军作为我国企业发展的重大战略。
我国是制造大国，绝大多数制造企业都是中小企业，必须把打造隐形冠军作为企业发展的重大战略。 我们不能只关注大企业、世界一流企业，还要关注隐形冠军。 如果两者协调好，两个层面都能做好，我国就能站在世界工业舞台的中心。
希望大家牢记、践行“四项原则”、“三个精神”。 “四个原则”：一是专业，隐形冠军就是专业； 第二，精密，像德国、瑞士的精密加工行业，做产品的时候一定要用精密来做； 第三，长期主义，几乎我们坚持了十年； 第四是全球主义。 我们的市场必须足够大，立足国内，放眼世界，把国际市场牢牢地握在手里。 国内市场和国际市场必须双循环相互促进。 “三精神”就是前面提到的工匠精神、企业家精神和“悍马精神”。
二是央企要打造千千万万隐形冠军。
央企各集团公司实际上是一个投资公司，下面的二三级企业要打造成专业平台，成为隐形冠军。 如果一个电商平台是营收500亿元的隐形冠军，那三四个电商平台不是就能组成一家世界500强公司吗？ 我国有近百家中央企业。 如果每个央企能有10个左右的隐形冠军，那么我们就有几千个隐形冠军。
央企集团公司未来将成为隐形冠军的集合体，保证集团营业额和利润的双赢。 该集团是一家能够整合收入和利润的投资公司。 以下每家平台公司都是隐形冠军。 同时，这些平台公司都是上市公司，有机制。 这就是一个理想的央企的整体架构。 隐形冠军对于央企来说也非常重要。 中央企业的发展目标不应只是成为世界一流企业。 中央企业由中小企业组成，其所属企业要打造成隐形冠军。
第三，我国要培养数以万计的隐形冠军。
德国目前拥有1400多名隐形冠军。 我国这么大，中小企业那么多，是全球制造中心。 我们应该让世界爱上中国制造。 巩固和提升我国全球制造中心地位，需要一大批企业发展成为隐形冠军。 按照目前的算法，我国隐形冠军不到1000人。 未来我们可以先达到5000个，然后达到数万个。 这可能需要10到15年的时间。
我们必须牢记这个数字，我们必须对企业进行分类。 大企业致力于成为世界500强和世界一流企业，大量中小企业必须按照隐形冠军模式发展。 当然，中小企业不一定要发展到世界前三名。 如果能够发展到全国或者某个省的前三名，那就太好了。 隐形冠军不一定要按照赫尔曼·西蒙的标准来评判。 这是一个方向，也是一个理念。 企业领导者要学会贯彻他所教导的逻辑：做专、做窄做深、突出技术专长、开拓市场。 把产品做到尽善尽美，正是今天中国企业必须学习的功课。
每个人都在问下一步该怎么办。 我说你还是做好你的主要工作吧，别想太多。 市场动荡，企业小船必须找好方向，坚守专业、坚守主业，加大科研投入，培育企业核心竞争力。 同时，企业家要有工匠精神、创业精神，要有“悍马精神”，与科技市场共同努力，把企业做优、做精。
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