7月份，各大公司开始迎接2020年的“管培生”，有的已经开始了各种密集培训。不过，在做管培生项目的过程中，也出现不少烦恼，有的抱怨95后工作积极性不高，难培养；有的抱怨刚培养出来就走人，给竞争对手做嫁衣，管培生成了亏损学员。
4年前我做过几次沙龙分享，主题都是“如何管理应届毕业生？”4年过去了，又一个本科周期过去了，我也把之前的玩法升级了一下，分享给大家。
什么是管理培训生？
我毕业找工作的时候，管培生还是一个新鲜事物，和普通大学毕业生有着明显的区别，即便是在同一家公司，管培生的薪资水平也比普通大学毕业生高，谁能拿到管培生的offer，那一阵子都会很自豪。
这当然是有道理的。管培生这个概念来自于国外企业，是指旨在培养企业未来领袖的专项项目。简单来说，这些大学生被招进企业之后，会被培养成未来的干部，与普通员工、工程师等有区别。也正是因为这个因素，招收管培生的企业在校园招聘的零和博弈中，更容易吸引大学生的注意力。所以，近年来，企业纷纷打着管培生的旗号进行校园招聘，尤其是房地产等行业，就像流水线一样，打造“各种学生”、“各种孩子”等校园雇主品牌。最后，到处都是管培生，管培生的名字也不再像以前那么光鲜亮丽了。
管理培训生，培训比招聘更重要
我刚开始做的时候主要做招聘，以校园招聘为主。因为先发效应，我一直比较关注管理培训生项目。我发现一个常见的误区，很有意思：
大部分公司对管理培训生项目的投入，招聘多于培训。（在整个人力资源管理中，招聘多于培训的现象也很突出。）
你可以关注一下自己公司在管培生招聘环节投入了多少招聘成本，有多少HR、业务面试官参与，同时也算一下在培训阶段投入了多少成本和人力。
有人会说，这些管培生进公司后很长时间没有做出什么业绩，但是仍然拿到工资，这就是对他们培训最大的投资。
如果发工资也算是人才培养的话，那么你可以关闭这篇文章了，没有必要再读下去了。
我个人对于人才培养的理解和实际走过的路与坑告诉我，管培生项目应该更加注重培训端，或者加大培训的投入，才能让管培生实现价值；如果只招人，不培训，大概率会亏损。
相信很多人都有这样的感受，现在招管培生越来越难了，不仅招不到管培生，而且越来越难找到价值观、潜力、性格都匹配的人。这时候很多HR会习惯性地加大招聘投入，进行考核，加入面试测评中心，丰富面试环节等。但是由于边际效应递减，这些举措往往需要大量投入，却收效甚微。你为什么执着于只在招聘上花功夫？很多人持有一种观点，人才是选出来的，不是培养出来的。如果这种观点不改变，那我劝你干脆砍掉管培生项目，只招成熟的人才。
因为管理培训生项目的底层逻辑一定是人才是可以培养的，特别是刚从学校毕业的人才，他们的价值观、性格、能力都有很大可塑性的空间，我不是随便说说，有非常扎实的证据支持这一点。
华盛顿大学行为科学家杰克逊与德国国防部联合进行了一项实验，测量在军队服役士兵的性格变化，结果显示，军队仅用9个月就重塑了士兵的性格。
德国的义务兵有点像我国的民兵，服役方式有点像军事训练，不参与作战任务，服役时间只有9个月。实验采用了国际上最为认可的大五人格模型，用责任心、外向性、宜人性、神经质、开放性五个要素来定义人格。
（五大性格特征）
大五人格测试进行了三次，分别是入伍前、退伍时和退伍四年后。结果显示，虽然服役时间只有九个月，但士兵的宜人性已经发生了明显变化，而且这种变化不是暂时的，四年后仍然存在。这意味着，在服役九个月后，士兵的宜人性变得更低，攻击性变得更强。
这个例子说明了什么？成年人的性格（很多人认为不容易改变的性格特征）是可以改变的。而且，不需要很长时间。对于刚步入社会的应届毕业生来说，第一份工作的经历往往可以重塑他们的价值观（偏好）、性格和核心能力。如何让管理培训生变得有价值，往往取决于培训计划的设计和流程的运作。
像管理培训生项目一样管理管理培训生项目
近年来，男/女组合养成计划非常受欢迎。
不知道大家是否理解，为什么我们这些不懂网络的原住民，会如此热衷于收看这样的节目？我的理解就一个词——投射。观众会把自己投射到这些男团女团的学员身上，把他们的成长当成自己的成长来看，从而获得成就感和自我认同。所以才会有杨超越这样的唱跳黑洞，依然能突围而出，因为很多人在大学、在职场，可能都是像杨超越这样才华（业务）并不突出的直率女生。她能给更多人提供角色代入感，产生角色投射。
在我实际管理过的管理培训生项目，以及我了解到的很多其他项目中，很多套路都和组建男/女团之路类似。这当然不是巧合。组织行为学的最新研究也发现，情境强度和任务个性化可以快速塑造价值观，提升员工积极性。接下来，我们来看看一些你从来没想过或玩过的套路：
1. 集体生活
你们会给管理培训生提供类似大学的集体生活环境吗？我看过市面上几乎所有的团体培训项目，都有一个很大的共性，就是大家一起吃饭、一起生活。很多成功的管理培训生项目也都有意无意地设置了这样的安排。这种看似不起眼的安排，其实是管理培训生项目非常关键的元素。
（明日之子标签宿舍）
集体生活会为管培生提供一个相对有限制性的情境。如果员工白天上班，晚上回到完全脱离公司的生活情境，这种情境就会被弱化。通过集体生活，工作情境可以得到很好的延续。在这种高度单一、有些限制的情境中，人的动机甚至价值观都会得到更有效的改变。当然，这听起来可能特别不人道。实际操作中，并不需要完全“限制”新员工，而是努力打造一个场域，一个管培生群体专属的场域。如果可以集中住宿，住宿环境舒适，既保证开放空间，又保证私密性，对很多刚毕业的年轻人来说会是一个更加优先的选择。如果没有条件，那么可以准备一个专属空间，把它打造成管培生的“营地”。比如我之前经历过的一家公司，会专门为新员工找一个场地，精心布置，命名为“新员工之家”。这个地方可以休息、讨论、熬夜准备所有项目，还可以和很好的新同事聊天。
2. 统一着装。
我个人比较倾向于所有针对人群的培训项目都应该有统一的定制服装，无论是T恤还是卫衣，都要定制，而不是白衬衫黑裤子，这样没用。穿着统一的服装会大大提升个人对群体的归属感和认同感。
3.阶梯任务+考核
个人提升技能的最好方式是刻意练习，群体亦然。在管理培训生计划中，任务设计是培训的主线。没有任务，一切知识学习、轮岗、教学都变得毫无意义。学习基于任务，轮岗需要任务，教学需要复习任务。例如办公技能、沟通技巧、职场礼仪是新员工的必修课。你期望安排几节培训课就能让员工掌握这些基本技能吗？
换个思路，把这些技能变成阶段性的任务，发布到这些管培生身上。让他们做总结汇报，做路演，自发邀请中层管理者参加周会，参加客户接待等。就像是群展中的问答或表演。这样，让大家自主探索，自己学习这些职场技能的知识，通过对完成的任务打分、考核，让管培生知道自己做的好不好。
例如，我之前为营销管培生设计过一场创意产品发布会：我给管培生两周时间，制作创意产品模型和路演PPT，并鼓励公司100位高层员工参加发布会，投票选出自己最喜欢的产品进行展示。这不仅提升了管培生的PPT和演讲能力，也通过小组活动锻炼了管培生的沟通和协作能力。
我也曾经合作过一家公司，他们的阶段性任务是制作一部主题微电影，通过剧本策划、演员招募、拍摄等环节，提升员工的协作能力、表达能力、策划能力，这些都是很好的例子。
这里我想说的是，这种模拟比赛不但应该采用专家评判，也应该有大众投票的方式。年轻人更愿意通过自己的表现去影响更多的人，而不是仅仅获得专家的认可。无论是专家还是大众，其实都起到了反馈的作用，而年轻人更喜欢的形式其实是反权威的，所以让大众参与，甚至形成“粉丝”，才是更能让人接受的反馈形式。
4. 竞争机制
所有的管培生培训，只要培训人数足够，就必须采用竞争机制。这个我相信很多人都有体会。靠积分，靠竞争，这些都是大家玩的。我讲一个不常见的——公开竞争。竞争不能只在管培生的小圈子里公开，因为变成了自己人之间的博弈，最后大家都失去了积极性。很多采用分组、积分制的培训项目最终失败，多半就是因为这个问题没有被重视。
公开了才会有竞争，才会有冲突，关起门来什么事都可以谈。
5. 辅导
终于到了这个阶段，导师制是所有管理培训生项目必经的环节，但很多公司把导师制做成了形式，导师制的实际效果微乎其微。归根结底，不是导师们太忙，而是他们参与的积极性不够。
想想你的公司是如何激励导师参与的。你们有举行导师任命仪式吗？你们给导师一些津贴吗？你们把成为导师作为晋升的条件吗？这些本质上都是无效的。
导师入职后，领导会给导师发聘书，导师会认真辅导员工吗？聘书只是导师和领导之间的一份无形合同，意思是：领导，我会好好辅导新员工。但现实中，领导不会整天盯着导师，发完聘书，导师装模作样基本就完成了任务。
导师津贴类似于我之前说的内部培训师项目的教学费用。羞辱性的激励往往适得其反。
当导师是晋升条件的时候，那就更没用了。只要提前拿到了导师资格，事情基本就结束了。聘书一发出去，就跟领结婚证一样。谁会为一个已经领了结婚证的伴侣浪费时间呢？
那又有人问了，这都是常见套路，你说这个不行，那个也不行，怎么办呢？——给导师树立人物形象！
（职场真人秀-精彩offer、导师亮相）
如果说聘书是导师和领导之间的无形契约，那么人设则是导师和公司其他所有员工之间的无形契约。聘书必须以勋章的形式颁发，导师会把勋章挂在自己的办公桌上。然后每位导师都会拍一张漂亮的照片和一句座右铭，贴在公司内网上，让公司所有人都知道谁是导师，谁宣誓过。事后，他在指导新人时不专心，还要忍受同事们的侧目，这谁受得了？
6. 成就
所有的管培生项目都必须有成果发表会，这是项目的一个里程碑，也是管培生个人成长的一个里程碑。有些公司会把这个发表会变成转正会。听我的建议，一定要谨慎。转正会一般是怎么开的？找几个代表发言，领导发表演说，祝贺大家转正。这样，主角就是领导，而不是管培生。
正面的例子是公司会让管培生办一个聚会，全公司的人都会出席和观看。这样的活动，管培生就是主角。这样的活动有很多种，比如演讲比赛、辩论赛、新闻发布会等等。时间节点也会结合管培生的实习、轮岗计划。通常每半年、一年、三年都会设置一次这样的阶段性成果展示。这种展示必须要包装炒作，全公司的人都要知道，才能达到效果。
留住管理培训生
如果你按照上面说的做管理培训生项目，那么你大概率可以保证培养出符合要求的价值观和能力的管理培训生。但是如果这些管理培训生在成功之后被竞争对手挖走，那么就真的亏了。你如何才能更好地留住管理培训生呢？
很多公司都在抱怨留人难，但有趣的是，这句口号大多只是说说而已。很多公司在留人方面几乎没什么作为，员工提出辞职，只有升职加薪这招。更有甚者，有些公司甚至把辞职流程搞得极其复杂，试图通过复杂的手续来留住员工。
留人的前提是要搞清楚员工为什么要离职。经济学家薛兆丰教授曾说，我们每个人都是为了自己的履历而工作。现实中，越是优秀的人，越是忠诚于自己的职业发展，而不是对雇主。在这种情况下，留人的视角不再是单纯地强调员工忠诚度，也不再是单纯地升职加薪，而是要让员工意识到公司是自己职业发展的关键环节，尤其是对管理培训生来说，因为公司是自己职业生涯的起点。
1.为管理培训生提供中长期职业规划
也许每家公司对管培生都有短期的规划，包括如何培养、如何轮岗、如何转岗等等。但你有没有站在管培生的角度，帮他们制定一个中长期（5-8年）的职业规划？这个规划里是否包括了他们离开公司的选择？如果没有，请重新思考这个问题：你希望管培生在公司工作多久？从他们个人发展的角度，他们在哪个阶段离开是一个好的选择？从公司的角度，他们在公司服务多久才可以给公司带来最大的利益？
思考这些问题，是你打破留不住管理培训生恶性循环的前提。没错，你不应该考虑如何留住他们，而应该考虑在什么阶段可以放他们走。当你想清楚了这个问题，并帮助管理培训生想清楚了这个问题，他们就会更加理性、认真地对待自己的职业生涯和当前的雇主关系。
（职业规划彩虹理论）
2. 提供情感资源
很多企业抱怨年轻员工不开心就走，这也是很头疼的事情。与其抱怨年轻员工的情绪为何难以控制，不如自己多努力让员工更开心。站在职场食物链顶端的马云曾说过，员工离职无非两个原因：钱不够，受委屈。即便有长期的职业规划，也还是会出现短期的职场情绪爆发，导致冲动离职。互联网公司相对擅长安抚员工情绪，因为他们所在行业的员工太容易离职了。比如，很多互联网公司提供免费零食、下午茶。传统企业以为这是花哨的员工福利，其实这是安抚年轻员工情绪的套路。如果在工作中生气了，情绪爆发了，吃几块零食、喝杯奶茶，情绪就能消散。如果没有这样的情绪出口，小情绪就会变成大情绪，大情绪就会变成辞职。 如果说长期的职业规划是理性的注入，那么短期的情感资源的供给就是情感的支持。
优秀的领导者知道，工作之余吃饭、唱歌、旅游是带领团队非常重要的方式。这不仅是所谓的团队建设，也是员工缓冲情绪的出口。这些都是留人的小细节。如果在有人离职时才这么做，那就晚了。那时候，留给公司的底牌就只有升职加薪了。
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